Г. Марасанов: Разница существует между жизненными мирами человека и организации. Консультативная задача познания и вхождения в эти миры, в общем-то, едина.

А. Вахин: Кстати, почему именно психологи завоевали рынок организационного консультирования, несмотря на достаточное количество профессионалов в области экономики и управления? Сегодня очевидно, что экономисты, финансисты, управленцы позиционируются в качестве консультантов несколько иным образом, не составляя конкуренции организационным консультантам. Психолог, на мой взгляд, умеет лучше других специалистов делать одно дело – устанавливать отношения доверия. Может быть, он многого другого не умеет, но, наверное, только доверие является основным инструментом воздействия на организацию, куда бы мы ни попали – к руководителю, или непосредственно в управляемый им коллектив. И психолог как консультант будет неполноценен, если он ограничивается только тем, что добивается доверия генерального директора клиентской организации. В этом случае дальше частного личного консультирования дело не пойдет. Называть такого специалиста организационным консультантом, организационным психологом вряд ли правильно, поскольку он, видимо, не умеет работать собственно с организацией. А охватывать своей работой всю организацию необходимо хотя бы потому, что корни проблем руководителя находятся в «теле» его организации, точнее, в головах сотрудников. На поверхностном уровне трудности в развитии организации проявляются в довольно стандартных сюжетах. Это проблемы распределения денег, взаимоотношений в управленческой команде и линейных подразделениях, информационных стрессов топ-менеджеров и т. п. Но когда мы «зацикливаемся» только на работе с самим шефом, – пусть и очень классной работе, поддерживающей его (да и нас самих), – мы оставляем за бортом, собственно говоря, центральный пласт работы – консультативное взаимодействие с коллективом. Те психологи, которые останавливаются лишь на консультировании первых лиц, невольно формируют неполноценное представление о деятельности организационного консультанта среди наших потенциальных клиентов, дискредитируют эту деятельность.

Г. Марасанов: Я думаю, не дискредитируют, а усложняют дальнейшее решение консультативных задач для тех, кто приходит вслед за ними. Ведь у внешнего консультанта на любом этапе его работы всегда имеются абсолютно конкретные задачи.

А. Вахин: Я говорю про дискредитацию вот почему. Профессию организационного консультанта дискредитирует каждый случай несоответствия ожиданий клиента-руководителя и полученных им результатов, не говоря уж о его досаде по поводу впустую потраченных на консультанта времени и средств. Да, в первое время у клиента-руководителя, может, и будет присутствовать иллюзия решенной проблемы. Дескать, интересно и полезно было обсудить нечто с консультантом. Но консультант ушел, и что у клиента поменялось? Что осталось, кроме ощущений? Ничего. Почему так получается? Потому, что проблема, существующая в коллективе, в «теле» организации, так и осталась нерешенной. Спустя какое-то время руководитель будет уже вспоминать об этом консультировании с меньшей благодарностью. Попробуйте по прошествии времени спросить его о пользе консалтинговых услуг. Наверняка в ответ можно будет услышать, что «да, были консультанты, что-то делали, получили гонорар…» А зачем они были нужны – в общем-то неясно.

Но существует другая сторона этой проблемы. Представьте, что приходит консультант по управлению, который о психологии не имеет представления, и говорит: «Я вам сейчас сделаю так, что все будет хорошо». Это, кстати, пример из моего давнего опыта работы. А после первых встреч такой консультант говорит про клиента: «Ну он же тупица, этот руководитель! Самая большая проблема в данной организации – это ее шеф. Надо его выкинуть, изолировать, сделать так, чтобы он не мешал всем работать. И все будет хорошо, у него бизнес пойдет». Таким образом, консультант ставит себя в определенную оппозицию по отношению к клиенту. Получается, что консультант доказывает своему клиенту, что клиент – идиот. При этом очевидно, что консультант хорошо знает и понимает структуру деятельности своего клиента. Так, он за полтора часа может объяснить клиенту структуру финансовых потоков, оптимальных для клиентской организации. Но… клиент расстается с таким консультантом с чувством глубокого дискомфорта, хотя и говорит «спасибо». При этом, кроме «спасибо», консультанту здесь мало что достается. Гонорара такому консультанту не дождаться. Весь процесс работы в этом случае пройдет за одну или за две встречи. Клиент расстается с консультантом, довольный тем, что получил «рецепт своего счастья» и ничего не заплатил. Это происходит, на мой взгляд, потому, что консультант не попадает в «тело» организации. Можно привести много подобных примеров. Вообще, я убежден, что психологи, которые хотят закрепиться на рынке организационного консалтинга, обязательно вынуждены погружаться в сущность маркетинга, менеджмента, экономики, бюджетирования и т. п. Это единственный путь выживания психолога на рынке консалтинговых услуг.