Я стал интересоваться, за счет чего же удалось сократить сроки на три месяца, и ожидал, что он мне будет рассказывать, что, мол, здесь на технологической операции сэкономили и здесь, а он говорит: „Александр Маркович, технологические операции уже десятилетиями отработаны, чего там сэкономишь, но зато когда доходило дело до согласования техзадания с проектировщиками, до заключения договоров и допсоглашений, здесь были потери, это брали на свой личный контроль. И это стало занимать не недели, а дни, поэтому если мы и дальше будем работать, то резервы для сокращения есть“. Это первая стадия.

Вторая стадия – это уже не отдельные ПСР-проекты, а улучшение всего процесса за счет инструментов ПСР. Мне очень понравилось сегодня на „Атом-маше“ слушать ребят, потому что там действительно ПСР был нацелен на то, чтобы весь процесс сократить, а не какую-то отдельную операцию.

Это то, чего я жду в 2021 году по атомным станциям, потому что те проекты, которые сейчас делаются, действительно полезные, но это ЧС-проекты.

Итак, ПРС в критической ситуации доказала свою эффективность, но нам нужна масштабная плановая работа, чтобы сократить сроки всего графика.

Для примера: у нас типовой график сооружения по основному периоду – 65 месяцев, а по некоторым контрактам, в том числе и по Белоруссии, кстати, было заложено 54 месяца. То есть уже на этом этапе нужен ПСР, для того чтобы оптимизировать график. Это процесс очень сложный, к сожалению, гораздо более сложный, чем изготовление парогенераторов или корпусов реакторов.

Ну и третий, самый высокий уровень – это когда ПСР уже становится не инструментом, а образом жизни и внутренней потребностью, когда иначе просто уже нельзя работать. Это называется „процесс кипения по всему объему“. К этой стадии, к сожалению, мы пока еще не перешли.

Я чувствую, что нам для успешной работы по второй и третьей стадиям не хватает самого главного – мотивации. Мы об этом говорили много раз, я пытаюсь это внедрить в АСЭ, но, к сожалению, плохо получается: пока широкие массы не будут вовлечены в этот процесс, он останется процессом избранных лидеров, а не всех руководителей.

Как это сделать? У нас была дискуссия, нужно ли это на производстве? Потому что мотивация на повышение производительности труда может привести там к перепроизводству. А на стройке поле непаханое, чем больше сделал, тем лучше.

Так и надо мотивировать на то, чтобы ПСР была нужна, чтобы отказ от ПСР, как выразился Сергей Владиленович Кириенко, „был извращением“. Надо стремиться к тому, чтобы люди воспринимали специалистов ПСР как благодетелей, потому что есть прямая материальная заинтересованность от их вмешательства».