Только когда учителя привыкнут высказывать точку зрения и обсуждать её вместе с коллегами, поддерживать такое же поведение в учебной деятельности – у директора не возникнет вопроса, почему педагоги и учащиеся молчат на Совете школы.

Понимая нормы поведения в организации, лидер регулирует стратегию управления организацией. Управлять организационной культурой означает ещё и понимание того, какие из существующих норм, сегодня противоречат идее, которую планируется внедрять завтра. Совпадение и различие первого и второго определяет стратегию. Например, организационная культура школы охарактеризуется так: большинство идей, предложенных и реализованных, идеи руководителя; оценку могут давать только педагоги учащимся; когда кто-то из образовательного учреждения участвует в конкурсах, то приветствуется, чтобы он говорил «мы»; поиск по профессиональной проблеме ведется скорее группой педагогов; отказ от участия в общих делах коллектива считается нарушением профессиональной дисциплины; по индивидуальному плану обучаются в основном дети с отклонениями в здоровье; поведение учителя, высказывающего критические замечания о профессиональной деятельности коллег, осуждается; в школе существует долгосрочная концепция развития школы; отклонение учителя от тематического плана не желательно. А теперь представим, что в этой школе решили внедрять демократические идеи: усиливать индивидуализацию образования, соуправление и ориентироваться на многообразие. Подумайте, что получит в результате лидер? Какие из норм и правил вызовут сопротивление?

Попробуем проанализировать ценности школы, в которой доминируют перечисленные нормы. Вероятно, в таком образовательном учреждении управление достаточно централизовано, если главным образом идеи других людей не получают должного внимания и оценки, а отношения учитель-ученик носят ролевой характер. В школе с такими нормами достаточно сильны и коллективистские начала, что означает, что прежде чем что-либо сделать, не стоит игнорировать принцип «не высовывайся». Это проявляется и в учебном процессе, поскольку личностный подход и персональная траектория получения образования воспринимается как аномалия, а не как правильное поведение. В таком образовательном учреждении считают, что будущее весьма предсказуемо. Это не плохо и не хорошо, так принято.

Что предполагает будущее? Это может быть и ритуал составления учащимся плана обучения, вариативность планов и, как следствие, работа педагога с потребностью учащихся изучать, например, математику разного уровня сложности. Организационная культура, основу которой составляют демократические ценности, также включает договор как ритуал. В этой ситуации учитель и ученик заключают соглашение о методах и формах получения образования, озвучивают ожидания и совместно планируют результат. При этом в процессе его достижения периодически вносятся коррективы.

Таким образом, сложившиеся нормы явно не способствуют внедрению планируемых изменений. Что может сделать руководитель? Первое: совместно с потенциальными лидерами предложить внести коррективы в долгосрочную концепцию развития школы, чтобы создать ощущение ориентации на краткосрочные планы. Второе: ввести отдельную графу в форму учебных планов, которая бы предполагала их коррекцию в течение года. Третье: придать ритуалу проведения профессиональных совещаний характер общения и повторить это не менее трёх раз, для того, чтобы закрепить в организационной памяти ценность критического отношения к тому, о чём идёт речь на таких встречах. Четвёртое: обсудить, что представляет собой индивидуальный план и траектория его составления. Достигнуть это возможно благодаря опоре на групповой ресурс, так как работа в группе уменьшает ощущение «одиночества». Активнее войдут в жизнь индивидуализированные формы работы.