Наконец, есть еще пятый домен – о нем мы пока не говорили. Это центральная часть «Киневин». Середина между всеми моделями. Это беспорядок (Disorder) – когда непонятно, в каком домене мы находимся, с какой системой имеем дело.

Сноуден утверждает, что в большинстве случаев мы именно в этом домене: мы просто не задумываемся, в какой ситуации пребываем, и действуем вслепую. И чтобы справиться с беспорядком, первым делом надо разобраться (здесь важен, критически важен контекст), кто и как думает о системе, какие факторы учитывает.

На наш «Киневин» (среду обитания), систему, которую мы рассматриваем, влияют множество факторов, включая наши прошлое / ценности / предубеждения. Выбор домена ВСЕГДА весьма субъективен, определяется контекстом и тем, как мы его понимаем (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Домены «Киневин»

Часто домены «Киневин» специально рисуют в виде столбиков. Их высота отражает степень НАШЕГО понимания и контроля ситуации. Самый высокий (самые большие понимание и контроль) – в простом домене. Самый низкий, соответственно, в хаотическом. При этом, как я уже раньше говорил, изначально мы, скорее всего, находимся в зоне «беспорядка», поскольку определяем контекст инерционно. Или вообще не определяем.

Контексты постоянно перетекают друг в друга. Смена переходит по часовой стрелке. Самая опасная зона находится между простым и хаотичным контекстом. Когда вы уверены, что все просто и понятно, вдруг наступает потеря контроля – «обрыв самоуверенности». Часто это происходит мгновенно (ситуация знакома многим водителям: все тебе было просто, понятно и под контролем, но вдруг что-то пошло не так).

Давайте рассмотрим практический пример (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Сложный проект-схема

На фото – результат брейнсторминга сложного проекта (фактически программы проектов) в крупной нефтяной компании. Каждый стикер – отдельный блок работ. Как вы можете видеть, все стикеры распределились по доменам. Интересны их названия – коллеги несколько переиначили их для большей понятности: «Все знают», «Эксперт знает», «Никто не знает, но мы узнаем», «Никто не знает, и мы не узнаем». Интересные названия.

Вначале все стикеры были наклеены в центре листа, в домене «беспорядок», а потом в рамках брейнсторминга брали каждый и обсуждали: ясно ли, что с этим делать. Если всем ясно, то стикер шел в правый нижний угол. Если понятно, что без глубокого анализа, без экспертов не разобраться, – в правый верхний, и так далее.

Рекомендую попробовать проанализировать так свой проект, а дальше мы рассмотрим, что делать с результатами такого анализа.

Мы очень кратко разобрали модель «Киневин». Но если вам все еще понятно не до конца и при этом у вас крепкие нервы, рекомендую воспользоваться ссылкой на сайте книги (см. Приложение 5). Семиминутный ролик на основе фильмов про зомби даст вам дополнительную пищу для размышлений.

Итак, чем же она может быть полезна в практической работе над проектом? Дело в том, что в разных доменах «Киневин» у управленца будут разные объекты внимания и, соответственно, разные управленческие рамки (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Разные объекты внимания в разных доменах «Киневин»

Давайте пройдемся по доменам и рассмотрим, какие подходы к планированию, организации и контролю работ (управленческие рамки) стоит использовать в них (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Применимость управленческих рамок в разных доменах «Киневин»

В качестве примера будем использовать реально существующую компанию, но название – вымышленное.