Если будущие бенефициары нашего проекта не осознают своего счастья, придется вести их к нему самостоятельно – легкомысленно решили мы. Я стал разбираться в особенностях расчета налогов, работы депозитария и бэк-офиса, прикидывал, без каких функций нашему новому программному комплексу точно не обойтись, а какие, напротив, никому не понадобятся. Создав стройную картину грядущей удобной и быстродействующей программы, мы принялись воплощать ее в жизнь, а написав – с гордостью предъявили коллегам. И были просто в шоке, получив в ответ гигантскую волну недовольства.
Недовольны были буквально все: одним не хватало функционала, у других программа категорически не желала работать, третьи никак не могли привыкнуть к изменениям, а четвертые и вовсе считали, что «мальчики-программисты занимаются ерундой» и тешат свои амбиции, заставляя занятых людей изучать никому не нужные новшества.
Мы были шокированы. Новый программный комплекс был однозначно лучше прежнего, нам удалось избавиться от многих неудобств и ошибок, не добавив взамен новых. Так в чем же была проблема?
Не сразу я понял, что ошибка была не в программе, а в общении со стейкхолдерами. Найти общий язык со всеми заинтересованными сторонами – это то, с чего любой руководитель проекта должен начинать работу. Так он сбережет себе и участникам команды массу сил и времени и существенно снизит риск того, что проект в итоге уйдет в стол.
В описанной ситуации мы пытались принимать решения за стейкхолдеров. А вместо этого нам следовало убедить их, что наше решение на самом деле – их собственное. Мы слишком мало задавали вопросов и слишком часто предлагали готовые ответы. А надо было действовать строго наоборот.
⠀
Изнутри
Когда вы предлагаете новаторский проект, следует быть готовыми к тому, что большая часть заинтересованных лиц изначально окажется в оппозиции.
Часть из них побоится, что инновации ударят по их положению в компании, другие испугаются предстоящей дополнительной работы: ведь любые новшества требуют времени к ним приспособиться. Наконец, третьи – те, что постоянно чувствуют тяжесть короны на своей голове и ни за что не желают с ней расстаться – просто убеждены, что стоящие предложения могут исходить только от них.
У вас есть единственный выход: убедить если не каждого из них, то по крайней мере большинство в том, что ваш проект реализуется в их интересах. А для этого придется очень много общаться, выясняя, в чем именно эти интересы заключаются. Не жалейте времени на этом этапе – и вы обязательно сэкономите его на следующих.
Кто-то из читателей уже наверняка подумал: легко сказать – убедите стейкхолдеров в том, что проект выгоден! А как это сделать? Искусству убеждения посвящена масса книг, но почему-то далеко не каждый, прочитав их, становится переговорщиком. Что делать, если не чувствуешь в себе сил воздействовать на мнение людей? Где их взять?
На самом деле, все не так сложно. Любой менеджер в той или иной степени – это специалист по продажам. Чтобы перетянуть на свою сторону стейкхолдеров, вспомните, как действуют продавцы – и применяйте те же приемы. Давайте вспомним самые простые из них.
1. Проблемное интервью
Организуйте общение со стейкхолдерами в формате проблемного интервью. Обсудите сложные вопросы максимально заинтересованно, выслушивая точку зрения собеседника и не пытаясь навязывать ему собственное решение. Вы должны стать «чистым листом», на глади которого фиксируются мысли собеседника. К таким встречам важно хорошо готовиться. Стандартные списки вопросов для работы с возражениями тут не годятся: интервью должно быть максимально кастомизированным. Людям нравится внимание к их мнению, а вы в процессе общения можете наткнуться на интересную мысль или обнаружить проблему, которую изначально не приняли во внимание.