5. Эксперты – Мне кажется это наиболее недооцененная возможность повышения компетенций внутри команды. Руководитель не должен выносит весь проект исключительно на себе, только своими возможностями. Это некий, ни к чему не обязывающий для РП, источник информации, носитель глубоких знаний и опыта, к которому прибегает РП или члены команды, попадая в затруднительное положение. Для руководителя проекта способы использования экспертов не ограничивается только консультациями. Их можно привлекать для обучение, анализа, поддержка принятия решений, слежения за правильностью использования методологии управления проектом и даже просто если надо выговориться руководителю проекта.

Эксперты дают советы, но не несут ответственности если вы будете следовать их советам или сделаете все наоборот. Поэтому эксперты вынесены за рамки границ команды проекта.

6. Границы команды проекта заканчиваются там, где взаимодействие между сторонами из переходят к процессно-сервисным отношениям. Внутри команды для взаимодействия используется или стандартный треугольник – планирование-делегирование-контроль или по строгим правилам методологий SCRUM или KANBAN.

После того как определено, где начинаются и заканчиваются границы команды проекта, руководитель должен для себя сформировать список тех, кто разделит все тягости создания продукта, с кем ему делить радости и поражения. Проект, это не только создание продукта, но и ещё куча побочной деятельности – встречи, согласования, создание документов и решение конфликтов – социальных и технических. Столкнувшись с небольшой неприятностью в проекте или нехватке компетенций, нельзя каждый раз открывать вакансию и ждать несколько месяцев пока она заполнится. От того, насколько правильно подобраны люди, их компетенции и потенциал сотрудников для решения не стандартных задач, которым полон любой проект, зависит успех самого руководителя проекта. Ещё руководитель проекта должен держать в голове, что нужный специалист на начальном этапе, на следующих может оказаться не у дел, ему станет скучно ничего не делать. Хорошо если он уйдёт сам, но ведь может остаться – не принося пользу но потребляя драгоценные ресурсы проекта. Подобной ситуации можно избежать если для редких или одноразовых задач привлекать действительно временных специалистов. Также к таким задачам, которые можно передавать «на аутсорс» можно отнести узкоспециализированные и дорогостоящие компетенции, где закрытие вакансии может длиться месяцами, а интерес к проекту у специалиста может быстро угаснуть. Со «Звездами» всегда тяжело работать и удерживать.

Поэтому перед руководителем постоянно стоят вопросы «Кто» или «Что нужно сделать»? – в проект нужен человек с нужными навыками или для выполнения конкретной задачи или этапа. Например, сотрудник с навыками дизайнер UX/UI нужен только на начальном этапе, пока не сформировался интерфейс продукта. Но если помимо навыков в рисовании человек разбирается в смежных областях, например в Scrum и из него может получиться отличный Scrum Master, он может пригодиться для других этапов проекта. И вторая группа вопросов – «Искать или Готовить?». Мы хотим сразу готового специалиста и не готовы вкладываться в его развитие или же согласны взять сотрудника с «потенциалом», и довести его до необходимой «кондиции» за счёт различных форм обучения. На рынке почти невозможно сразу найти специалиста по узкоспециализированному ПО или оборудованию, которое может использоваться в техническом решении вашего проекта. Скорее всего придётся учитывать в плана проекта ранее заполнение потенциальными кандидатами вакансии, возможно даже несколькими. Обучать их, с прицелом что в нужный момент проекта они окажутся готовыми к выполнению запланированных операций.