9. Оценивайте успехи на пути продвижения к целям
Регулярно оценивайте успехи работы команды, чтобы все ее участники имели четкое представление о промежуточных результатах и не отвлекались от поставленной задачи – как в индивидуальном порядке, так и в качестве членов коллектива. Определите ключевые этапы работы и измеряйте успехи членов команды на каждом из них. Когда команда испытывает гордость за общий успех и извлекает уроки из неудач, это помогает укрепить чувство единства цели, усилить заинтересованность и в итоге повысить эффективность.
10. Составьте график собраний
Лишние собрания и заседания – настоящее бедствие, но если встреч очень мало, то и проект и команда утрачивают необходимую концентрацию. Встречайтесь регулярно, но только по делу:
• чтобы иметь возможность проверить, как идет процесс;
• оценить успехи на пути решения задачи;
• проанализировать работу команды.
Если выявляются какие-либо проблемы, планируйте и предпринимайте соответствующие меры.
11. Распустите команду
Когда команда выполнила свою задачу, это нужно признать.
Сделайте заключительный обзор, дабы удостовериться, что цели точно достигнуты; оцените результативность команды, чтобы ее участники могли вынести необходимые уроки, усовершенствовать свои навыки, извлечь пользу из опыта командной работы. Если решены все поставленные задачи, команду можно распустить.
Как менеджер старайтесь не допускать:
• ожиданий, что новая команда будет эффективно работать с самого начала;
• доминирования (намеренного, непроизвольного или даже неосознанного);
• избыточного контроля, подавляющего креативность команды;
• игнорирования формальных и неформальных ролей в команде;
• потери концентрации команды на стоящих перед ней задачах;
• возникновения у команды ощущения исключительности, ибо это чревато ослаблением связи с остальной организацией;
• присваивания отдельными людьми достижений команды.
Мередит Белбин. Тимбилдинг
Введение
Мередит Белбин (род. 1926) – британский психолог, автор теории командных ролей. В результате исследований, проведенных в 1970-х, он выделил восемь (позднее девять) полезных функций, которые необходимы для успешной деятельности команды. Широкое распространение командной работы в конце 1980-х и 1990-х годах обусловило повышенный интерес к работам Белбина.
Белбин – теоретик, но некоторое время он занимался и прикладными исследованиями. Сегодня у него собственная консалтинговая компания. Во время работы Белбина в Центре отраслевых исследований и обучения (Industrial Training Research Unit) в Кембридже к нему обратилось руководство Колледжа менеджмента Хенли с предложением провести ряд исследований управленческой деятельности.
Обучение менеджменту в колледже велось в группах. Было отмечено, что одни группы успешно справлялись с заданиями, а другие нет, хотя каждый из участников выполнял свое задание неплохо. Это стало еще более очевидным, когда в программу обучения ввели бизнес-игры. Белбин обнаружил, что для успеха или неудач таких групп значение имели скорее типы личности участников, а не их индивидуальные достоинства.
Интерес к исследованиям Белбина не ослабевал, поскольку работа в команде стала очень значимой стратегией для организаций. Командная работа многообразна, ее можно рассматривать, например, как средство:
• обеспечения большей гибкости работников и высокого уровня кооперации;
• помощи в повышении внутренней культуры организации;
• совершенствования методов решения проблем и управления проектами;
• раскрытия талантов каждого сотрудника организации.
Существуют различные типы команд, например временные, с пересекающимися функциями, самоуправляемые, группы топ-менеджмента.