2. Необходимо фильтровать соискателей уже на уровне текста о вакансии. Составляете такой текст, на который халявщики не откликнутся. А те, кто склонны работать на результат и за это получать нормальную оплату, откликнутся;

3. Если мы размещаем хороший текст премиум-вакансии на HeadHunter, то обычно приходит более ста резюме за неделю. Из них половина не подходит. Еще половина отсеется при прозвоне, исходя из стиля общения и детализации опыта. Из тех, кого пригласили на собеседование, примерно треть не доходит. На старте отдела продаж нам нужно от трех до восьми менеджеров. Берите людей в расчете, что один из трех «сольется» из компании достаточно быстро. В целом, этот процент сильно зависит от атмосферы в коллективе;

4. Понятно, что нужно учитывать опыт продаж, словарный запас, коммуникабельность, ответственность соискателя. Но важно еще примерять претендента на вакансию к коллективу и начальнику. Сработаются ли они? Пример из моей практики. Меня пригласили в компанию, в которой не был сформирован отдел продаж, а начальник отдела уже был назначен, и в продажах он не разбирался. Моя задача была подобрать ему сотрудников в отдел. Мне пришлось отсеивать часть соискателей, которые были слишком шустрые. Они бы подмяли под себя неопытного в продажах руководителя и, как следствие, работали бы тяп-ляп или даже воровали;

5. Я часто беру менее опытных, но со способностями к обучению и желанием продавать, перспективных продавцов. Далее обучаю их. Они не такие наглые по зарплатным ожиданиям и намного дольше остаются в компании. Если вы сами не умеете продавать или учить этому, то есть множество курсов и тренеров, куда вы могли бы отправить своих новобранцев;

6. На вакансию с маленьким окладом и большим процентом придут более работящие. Такие на собеседовании могут спросить: «Что мне нужно сделать, чтобы больше зарабатывать?». Другой тип менеджеров, коих большинство, не уточняя специфику компании и продаж, говорят: «У меня ипотека, вы мне должны платить минимум 50 тыс.». Со вторыми я не работаю.

7. Часто я беру людей с сильной потребностью в финансах, приезжих: они более активны и готовы работать больше.

Михаил Яненко-Базанов – внешне мистер Грей. Но его безоблачное прошлое не дает навесить на него этот ярлык. А так да. Он самый. Соучредитель колл-центра Сreative Сall Project, член делового клуба «Эталон», серьезно занимается кроссфитом, и по размеру обуви думается… Короче, идеальный. Страшно представить, сколько сердец разбил он вместе со своим партнером по бизнесу, разъезжая по конференциям. Какое счастье, что это не моя забота. Тогда какого фига я об этом пишу? Чемарина, давай по делу! Интервью с Михаилом было очень содержательным, честно сказать, это просто бомба. Основные рекомендации помещены в другой параграф этой главы, а здесь я оставлю интересный лайфхак от него.

Во время интервью Михаил дал мне «Уникуб» – головоломку в виде куба из множества мелких трехцветных кубиков. У них в колл-центре его используют для тестирования соискателей на должность менеджеров и руководителей подразделений. С помощью «Уникуба» там проверяют стрессоустойчивость, упорство, интеллект человека и т. п. «Обычно это происходит так. Я говорю, Наталия, вот посмотрите на этот куб внимательно. Можете его покрутить. Ваша задача – пересобрать куб в другом цвете. Сейчас он синий, вам нужно собрать его в красном варианте. Сколько времени вам на это понадобится? Менеджер смотрит, оценивает и говорит, например – 20 минут. Хорошо, время пошло. Мы не говорим ему ничего про вакансию, не спрашиваем про опыт, а сразу даем тест на ”Уникубе“.