В этой книге я подробно рассказываю о том, как настроить организацию на поиск возможностей, способных максимизировать ценность продукта во благо бизнесу и клиенту. Мы начнем с роли продакт-менеджера и с того, как создать эффективную структуру. Затем мы рассмотрим, как пользоваться стратегиями, поддерживать рост, работать и достигать целей. И, наконец, мы поговорим о том, как организация может выстроить правильную политику, культуру и систему вознаграждения. В книге вы найдете руководство, которое поможет вам выбраться из ловушки и стать компанией, нацеленной на продукт.

Но сначала давайте рассмотрим, как возникает ловушка, и на какие признаки вам следует обратить внимание. Первое – это неправильное представление о ценности.

Неправильно понимая ценность, компании попадают в ловушку разработки. Вместо того чтобы ассоциировать ценность с результатом, который приносит пользу потребителю и предприятию, они измеряют ее с количеством произведенных единиц. Ярким примером служит компания Marquetly, где руководители создавали десяток функций за один месяц, но ни одна из них не достигла поставленных целей.

Давайте вернемся к основам и определим, что такое истинная ценность. По сути, компании работают на основе обмена ценностями, как это показано на схеме 1.1.

Схема 1.1. Обмен ценностями

С одной стороны, мы видим потребителей. У них есть проблемы, желания и потребности. С другой стороны, находятся предприятия, которые создают продукцию или услуги для решения этих проблем и удовлетворения желаний и потребностей. Клиент осознает ценность только тогда, когда эти проблемы решены, а желания и потребности удовлетворены. Только в этом случае они возвращают предприятию ценность, как показано на схеме 1.2.

Схема 1.2. Реализованный обмен ценностями

Ценность с точки зрения бизнеса довольно проста. Это то, что может подпитывать ваш бизнес: деньги, данные, капитал знаний или продвижение. Каждая функция, которую вы создаете, и любая инициатива, которую вы предпринимаете как компания, должна приводить к какому-то результату, связанному с ценностью для бизнеса.

Однако ценность иногда сложно измерить. Более того, с точки зрения клиента или пользователя сделать это правильно не всегда получается. Продукты и услуги по своей сути не являются ценными. Ценность заключается в том, что они делают для клиента или пользователя, – например, решают проблему, удовлетворяют желание или потребность. Многократное и надежное выполнение этой задачи – вот что ведет компанию к успеху.

Когда компании не понимают проблем потребителей или пользователей, они не могут определить ценность. Вместо того чтобы изучать нужды, они создают легко измеримый косвенный показатель. И вот тогда ценность превращается в количество выпускаемых функций, которые становятся основной метрикой успеха.

Затем эти компании мотивируют сотрудников и оценивают успехи с помощью тех же косвенных показателей. Разработчики получают вознаграждение за написание тонн функционального кода. Дизайнеры – за тонкую настройку взаимодействий и создание идеального дизайна. Продакт-менеджеры – за написание длинных спецификаций или, в мире Agile – за создание бэклогов. Команда получает премию за создание большого количества функций. Такой образ мышления вреден, но при этом широко распространен.

Однажды я работала в компании, которая создавала платформу данных для корпоративных компаний. Когда я пришла, в ней было задействовано 30 функций и еще около 40 находились в разработке. Изучив показатели существующих функций, мы обнаружили, что люди используют из них всего лишь 2 %. И тем не менее разработка велась с целью добавления новых программ, вместо того чтобы попытаться переоценить уже имеющиеся.