Придя в компанию, первым делом я пообщалась с Карен, вице-президентом. Ее наняли тремя месяцами ранее и поручили контролировать армию продакт-менеджеров, только что вступивших в должность.

«Я вынуждена работать под сумасшедшим давлением, – призналась она. – Отдел продаж пообещал корпоративным клиентам функции, которые мы никогда не разрабатывали. Теперь нам придется создавать все с нуля. А учитывая, что у меня двадцать прямых подчиненных и сроки, в которые нужно уложиться, у меня физически нет времени на стратегии».

Сотрудники отдела продаж тоже были расстроены и чувствовали себя загнанными в угол.

«Нам нужна стратегия. Что делать, если у нас нет продукта? Как и что нам продавать? Я только кормлю всех обещаниями, потому что продакт-менеджеры ничего не могут нам дать», – жаловался руководитель отдела продаж.

Организация оказалась в тупике, и все показывали друг на друга пальцем. Каждый из них ссылался на отсутствие навыков, как на проблему.

«Жаль, что наши менеджеры не обладают более глубокими знаниями, – сетовал технический директор. – Было бы проще. Нам важно, чтобы они думали и находили больше решений».

И вот тогда я приступила непосредственно к работе с продакт-менеджерами. Я оценивала их навыки, наблюдала, как они взаимодействовали с командами разработчиков и дизайнеров, и давала им попробовать новые стратегии. Примерно через полтора месяца мне пришлось объяснять Крису, что если он хочет добиться успеха, ему нужно нанять более опытных людей.

«Вы создали условия, в которых Карен – единственный руководитель и наставник. Так нельзя, – объяснила я. – У нее нет времени обучать десятки людей. Если вы хотите развивать младших сотрудников, вам придется перевести некоторых из них обратно и нанять опытных продакт-менеджеров».

«Нет, нет, так не пойдет, – возразил он. – Мы не можем нанять столько новых людей. Продолжайте их обучать. Если понадобится, наймите еще одного наставника».

Я так и сделала. Я продолжила обучение и привлекла в помощь еще одного тренера. Многие менеджеры пребывали в восторге от руководства и новых стратегий. Они с готовностью приняли их, и у некоторых сотрудников мы наконец-то увидели проблески первых успехов. Они стали иначе подходить к проблемам и вникать в свою работу. Однако и этот импульс оказался недолгим.

Когда к третьему месяцу команда не справилась, руководство пришло в ярость. «Они не справляются с работой! – гневался генеральный директор. – Нам нужно разрабатывать больше функций! Почему они не умеют ставить приоритеты?»

Все пальцы указывали на неэффективную работу продакт-менеджеров. Но на самом деле проблема заключалась не в этом.

Компания двигалась в слишком многих направлениях. В какой-то момент они занимались одновременно двадцатью крупными проектами. И под словом «крупный» я подразумеваю «крупный». Они разрабатывали мобильное приложение, а также новую внутреннюю систему, с помощью которой учителя могли контролировать занятия. Это были действительно огромные проекты, рассчитанные на несколько команд. Однако в реальности на каждый из них был назначен только один продакт-менеджер, да и то младший, и одна команда разработчиков.

Они старались сделать все возможное, чтобы уложиться в сроки, применяя при этом отличные стратегии. Вот только никто из них не был настроен на результат и его ценность. Сроки были установлены еще до моего прихода и закреплены в контрактах. Всякий раз, когда я предлагала оценить необходимость создания новой функции, менеджеры давали мне значительный отпор. Вот что они говорили: «Это требование руководства. Я должен выполнить работу, иначе я не получу премию». Они попали в ловушку плохой организации и ужасной стратегии. В то же время рост доходов