– С подчиненными надо поступать точно так же, как и с собой, – продолжил Сергей Николаевич. – Если сотрудник приходит к тебе с проблемой – отправляй его за решением и договорись со всеми, чтобы к тебе подходили только с решениями. Исключение в этом случае может быть тогда, когда сотрудники точно сами не могут найти решение или нет полномочий для решения. В сложных ситуациях используй инструмент «можешь ли ты с этим жить». Неудачники кричат, почему не получилось, успешные молча ищут решения. Используй чужие ошибки для анализа и практикуй формирование решений для выхода из ситуации.

– С подчиненными так и происходит. Действительно, 80 % обращений они могут решить без меня. Сколько же моего времени они сожрали, – задумчиво сказал Андрей, а Сергей Николаевич продолжил объяснять второй пункт.

– Стремиться к постоянному развитию (мышление кайдзен) – принципом такого мышления является постоянное усовершенствование себя, сотрудников и бизнес-процессов в компании. Основой японского принципа кайдзен, где «кай» – «изменение», а «дзен» – «к лучшему», является постоянное совершенствование бизнес-процессов и процессов производства, что является философией компании «Тойота». Обладая таким мышлением, руководитель постоянно развивает управленческие навыки, технологические знания своей профессии, улучшает личностные качества. Развивая своих подчиненных, руководитель развивается сам и развивает компанию, так как с умными сотрудниками можно работать эффективнее. Имея штат отличных специалистов, руководитель может сосредоточиться на стратегических задачах вместо постоянной постановки задач и контроля. Усовершенствуя бизнес-процессы в своем подразделении (компании), руководитель может в несколько раз увеличить эффективность своего предприятия, оптимизировав или автоматизировав процессы.

– Ну, это понятно, – сказал Андрей.

– Да, понятно, только у тебя этого не было, – улыбнулся Сергей Николаевич. – Потому что ты раньше думал, что все знаешь. Ты даже не представляешь, сколько важных и напыщенных людей я видел на своих лекциях. Они говорили, что все знают, и, что самое интересное, сами в это верили. Кто действительно что-то знает, никогда на лекции не скажет, что он все знает, а те, кто мало что знает, чаще всего так говорят.

– Как тогда развивать это мышление? – спросил Андрей.

– Ну, в первую очередь запретить говорить себе: «Я все знаю». Не довольствоваться средним результатом. Постоянно совершенствовать свои знания чтением литературы, тренингами, лекциями и обсуждениями. Организовывать круглые столы и совещания со своими сотрудниками. Быть открытым для предложений по изменению, ставить задачи перед сотрудниками по совершенствованию устаревших процессов. Давать самому мастер-классы, потому что когда сам обучаешь, открываешь новые двери, прежде всего для себя. Много давать и много требовать от подчиненных относительно развития, – закончил Сергей Николаевич по второму пункту мышления руководителя.

– Дальше – мыслить результатом (прибылью), – продолжил Сергей Николаевич. – Перед тем как начать какое-либо дело, поставить задачу или цель, успешный руководитель мыслит окончательным результатом. Чем четче и конкретнее он понимает результат, тем быстрее он к нему придет. Данное мышление также очень помогает в переговорах, где просто необходимо знать четкие критерии результата переговоров. Когда мыслишь результатом в общении с людьми, то понимаешь их настоящую цель, а не то, что они тебе пытаются рассказать.

Например, когда к тебе, Андрей, обращаются с каким-нибудь предложением, то с таким мышлением проще понять, что на самом деле хочет этот человек, а не то, что он тебе говорит. Часто бывает, что, поняв конечную цель, ты просто не захочешь дальше продолжать контакт, потому что тебе это будет неинтересно. Также когда ставишь сложную задачу подчиненному, то проще начать с того, чего ты хочешь добиться.