1. Не уточнять конкретику задачи у руководителя.

2. Общаться в «родительской», неприятной позиции с подчиненными.

3. Неправильно выбирать сотрудника, перед которым ставится задача.

4. Ставить задачу без сроков и конкретики.

5. Строить общение таким образом, что сотрудники будут бояться уточнять детали.

6. Отсутствие контроля.

7. Переносить негатив от своего руководителя на своих подчиненных.

– Прочь из менеджмента… скажу еще раз… прочь! – Сергей Николаевич говорил громко и очень убедительно. По энергетике и жестикуляции было ощущение, что он действительно кого-то пытается прогнать из большой аудитории, в которой находилось человек семьдесят. Андрей огляделся вокруг и отметил, что публика была совершенно разношерстной, но всех объединяло то, что они уверенно себя чувствовали. Андрей знал, что на этом мастер-классе были в основном руководители или собственники компаний, чем еще более интересен был этот мастер-класс.

– Вас задело это? Что именно? Если вы – крутые руководители, то вряд ли это может вас задеть, а если уже задело, то с таким самомнением – точно прочь! – говорил и говорил Сергей Николаевич. Вдруг кто-то из присутствующих уверенно спросил:

– Почему вы нас гоните? Мы же можем уйти…

– Без проблем, можете, – резко ответил Сергей Николаевич, а потом хитро спросил: – А вы точно руководитель и работаете в бизнесе?

– Да, – ответил участник мастер-класса.

– Странно, вы потратили свое время, заплатили деньги, приехали и готовы сразу уйти! Поэтому и спрашиваю, – весело ответил Сергей Николаевич, а потом обратился ко всем присутствующим:

– Я говорю «прочь», потому что большинство руководителей надо гнать из менеджмента! Спросите любого собственника компании: «Зачем нужен руководитель?» Наверное, каждый вам ответит: «Чтобы с помощью руководителя подразделение лучше работало». Ключевое слово здесь «лучше», то есть весь его функционал направлен на улучшение работы компании. Что мы видим? Чем выше руководитель по должности, тем меньше от него пользы. Парадокс? Да, это реалии современного бизнеса: самые нужные руководители – это тактические руководители, управляющие линейным персоналом. Они ставят задачи и контролируют персонал, и их работу хоть как-то можно увидеть.

Но люди растут, зарплаты растут, полномочия растут, чувство собственной значимости растет еще больше, а пользы от руководителей становится меньше. Возможностей повлиять на ситуацию у руководителей становится больше, а этого не происходит. Почему? Постараюсь показать на примере.

После этих слов Сергей Николаевич начал рисовать что-то на доске.

– Возьмем линейного сотрудника с зарплатой 100 у. е. У него не так много обязанностей и полномочий, например пять условных возможностей (у. в.). Выполняя даже четыре из пяти, сотрудник работает на 80 % от своих возможностей, что в целом можно считать нормальным. Следовательно, он выполняет 80 % от своего потенциала. Если он будет выполнять меньше, то это сразу будет заметно, так как у. в. всего пять и они все на виду.

У руководителя отдела зарплата 200 у. е., соответственно, условных возможностей больше, например 20 у. в. Функционал другой, в основном влияющий на корректное выполнение текущих задач. При этом, помимо другого функционала, у него появляется больше условных возможностей, которыми он может пользоваться для изменения процессов. В силу некоторых обстоятельств, о которых я расскажу позже, руководитель не использует свои возможности для изменения процессов, а просто поддерживает существующие. У руководителя есть ресурсы влиять не только на процессы, но и на работу с персоналом, такие как мотивация, развитие, коммуникации, анализ и т. д., которыми руководитель также не всегда пользуется. В его подчинении есть сотрудники, которые тоже должны хорошо выполнять работу. Если будет плохой контроль, сотрудник будет работать на 50 % своих возможностей, а если это несколько сотрудников, то средняя цифра загрузки отдела от возможного будет неудовлетворительной. Если мотивация в отделе низкая, то это будет сказываться на качестве и продолжительности работы.