Место закупок в «пищевой цепи»

Каково место департамента закупок в организационной структуре компании? Поддерживающую или стратегическую функцию выполняет отдел? Закупки должны создавать условия для принятия решения другими отделами или выполнять роль лидера в экономических вопросах компании?

Закупки имеют разный стратегический «вес» в компаниях в зависимости от специализации. Так, в производственной компании, где на закупки сырья приходится более 70% всех затрат, безусловно, влияние данного отдела достаточно велико. А вот закупки в компаниях, которые специализируются на профессиональных услугах, как правило, играют второстепенную роль, потому что основной ценностью компании является персонал и затраты на него. Например, консалтинговая компания закупает периодически услуги такси, ДМС, маркетинговые услуги для продвижения своего сервиса, но ни по размеру данных затрат, ни их влиянию на операционный бизнес нельзя утверждать о преимущественной роли закупок в компаниях данного профиля. При этом среди консалтингового персонала возможен отдел, успешно занимающийся консалтинговыми услугами в сфере закупок и цепи поставок для клиентов.

Каково место департамента закупок в организационной структуре компании? Рассмотрим распространенные организационные решения среди коммерческих компаний.

Отдел закупок может быть включен в Финансовый департамент, что позволяет обеим функциям разговаривать «на одном языке». При подобной структуре закупки получают бОльшую поддержку при рассмотрении бюджетов и результатов экономии, нежели чем в случае независимости Финансов и Закупок, когда первые не всегда видят достигнутый экономический результат, особенно если экономия «поглощена» возникшими дополнительными затратами, находящимися вне зоны ответственности закупок. Например, закупка промо-сувениров сделана с экономией по сравнению с бюджетом, но в итоге по инициативе отдела маркетинга закуплено не 100 000, а 300 000 штук товара, что привело к перерасходу бюджета. Тем не менее, Финансы часто рассматривают Закупки в ракурсе экономии, не видя общего потенциала функции, включая оптимизацию времени инновационных разработок за счет грамотного управления поставщиками, улучшение качества закупаемых товаров, повышение уровня сервиса закупаемых услуг и т. д.

Достаточно распространенный случай, когда закупки включены в департамент логистики или Supply Chain. Однако логистика является лишь одной из закупаемых категорий (например, услуги складского хранения, транспортировки, сертификации и т.д), а отдел закупок при этом взаимодействует и с другими отделами (маркетинг, административный отдел, отдел персонала, IT и т.д.). Получается, что один из внутренних клиентов управляет отделом закупок и, безусловно, в такой структуре логистика начинает приобретать приоритетное значение, в том числе при возникновении спорных вопросов с другими функциями. При этом встречаются модели, где сумма управляемых закупками бюджетов в рамках логистики и иных функций примерно равна, а не «перевешивает» в сторону логистики.

Следующий пример связан с «распылением» закупок по всей компании, когда часть товаров, работ, услуг закупают сами внутренние клиенты без вовлечения отдела закупок (например, IT отдел закупает компьютеры), и при этом в компании могут быть несколько отделов закупок, действующих в разных юридических лицах одного холдинга или сформированных по разным категориям на уровне одного юридического лица. Как показывает практика многих компаний, только создание централизованных закупок уже приводит к существенной оптимизации затрат, не говоря о дальнейшей успешной реализации стратегических задач. Если же закупки «распылены» по компании по разным отделам это периодически приводит к закупке одних и тех же категорий у одного и того же поставщика по разным ценам и договорным условиям с дальнейшей обработкой бухгалтерией документооборота по одному контрагенту по разным договорам. Был удивительный пример, когда один отдел закупок закупал в год у поставщика товаров на 3 миллиона рублей, а другой отдел закупок параллельно закупал товары иной категории у того же поставщика на 100 миллионов рублей. Если бы существовал единый департамент закупок, договорные условия с поставщиком можно было бы улучшить, ведь первый отдел закупок работал с авансовым платежом, думая что поставщик «слишком мал», а второй отдел закупок благополучно согласовал с «маленьким» поставщиком крупный договор с постоплатой в 60 дней. Таким образом, централизованные закупки позволяют видеть бизнес целиком и строить эффективную стратегию закупки, а не действовать «вслепую» на ограниченном участке закупок.