Нередко говорят: «Понимаю, что стратегически это необходимо, но нет достаточной уверенности в необходимости начинать сейчас. Лично для меня риски превышают по значимости тот отложенный эффект, который, скорее всего, достанется моему преемнику». Я называю такой подход ловушкой стратегического горизонта. Как правило, это относится к изменениям, экономический эффект от внедрения которых трудно рассчитать или он проявляется на более отдаленном горизонте, чем личный стратегический горизонт (мотивация) генерального директора. Например, многие руководители сейчас хорошо понимают, что эффективная структура данных в организации, новые способы их анализа и принятия управленческих решений – это важный конкурентный вызов. Но переделывать все ИТ-системы очень дорого и не хочется. Такая перестройка обойдется в круглую сумму, займет много времени, а эффект достанется следующему генеральному директору.

Однако наиболее часто встречающаяся причина – это ловушка неадекватной оценки состояния компании. Она характерна для руководителей «замкнутых» организаций, в которых отсутствуют диалог и интенсивный информационный внутренний и внешний обмен. Доминирование внутреннего взгляда порождает недостаточное понимание долгосрочных конкурентных преимуществ компании и в итоге выливается в разрыв связи между краткосрочными приоритетами и долгосрочным позиционированием.

Понимание генезиса этих причин – важный шаг вперед. Сегодня генеральный директор регулярно должен проверять себя, не попал ли он в какую-то из этих ловушек.

Меня часто спрашивают, можно ли точно определить момент, когда в организации изменения становятся неотвратимыми. На вопрос «Когда уже точно что-то надо менять?» я обычно отвечаю, что изменения надо не начинать, а не прекращать. Но, конечно, изменение изменению рознь. И в дальнейшем, говоря об изменениях, я буду в основном иметь в виду не текущие операционные настройки, а системные изменения бизнес-модели.

Прежде чем переходить к анализу и началу проектов по изменениям, полезно перечислить типы изменений в зависимости от их характера. Для себя я определила четыре типа изменений.

Обычно к проектам такого типа относится внедрение стандартных модулей ИТ-систем, например автоматизированной бухгалтерии и контроллинга, то есть различных модулей широко используемых транзакционных систем. Традиционно к реализации таких проектов привлекают консультантов, имеющих за плечами десятки внедрений и большой опыт функциональной настройки стандартного софта в соответствии с потребностями конкретных клиентов. Это тот случай, когда аутсорсинг максимального объема предстоящей работы оправдывает себя на 100 %, поскольку у команды консультантов несопоставимо больше знаний и понимания процесса внедрения, чем у внутренних специалистов. Но в любом случае менеджером проекта должен быть свой специалист. Во-первых, даже при внедрении стандартных решений необходима функциональная настройка с учетом специфики вашей учетной политики или особенностей закупочной деятельности. Менеджер проекта должен обеспечить «одно окно» и унификацию функциональных требований разных структурных подразделений в интересах общей бизнес-модели. Во-вторых, он станет тем отлично выученным специалистом, который пройдет с консультантами весь путь. Тогда результирующий продукт будет «отчуждаемым», то есть в организации появится сотрудник, получивший знания и компетенции по всему циклу от внедрения до обучения и использования.