Способна ли система высокоэффективной зарплаты мотивировать к безупречной работе х-сотрудников? В России де факто низкая безработица, и люди всегда могут найти другую работу. Раньше люди работали на одном предприятии всю жизнь. А теперь работник может сменить за пять лет семь мест работы, а то и специальностей. На адаптацию в новом коллективе и понимание специфики предприятия приходится тратить до года своего времени. Чтобы стать высококвалифицированным специалистом, надо намного больше времени и сил, чем большинство работников готовы потратить.

С чем сталкиваются наши руководители, назначая работникам высокую зарплату?

Индивидуальная экономическая мотивация – основа для англоамериканских систем управления. Она рациональна, ориентирована на конкретного человека и его потребности, предполагает, что у человека есть ясные цели и прогнозируемые способы их достижения. Но даже руководители предприятий Англии сталкиваются с проблемой использования своих методов, управляя нашими людьми.

На отдыхе за границей я как-то разговорился с английским туристом. Его друг, тоже англичанин, работает в России. И он рассказал про случай, когда принципы управления с опорой на индивидуальную экономическую мотивацию дали сбой.

***

Компания, в которой работал англичанин, занималась продажей узлов и агрегатов промышленным предприятиям. Большой коллектив продающих специалистов. Однажды от одного из поставщиков пришло специальное предложение: оборудование данного производителя стало выгоднее продавать в течение следующей пары месяцев. Разумеется, при этом темпы продаж по другим производителям не должны были упасть. Для этого руководство ввело дополнительную, но очень запутанную мотивацию. Х-сотрудники в ней очень быстро разобрались и перестали продавать что-либо, кроме выгодного товара. В итоге в конце месяца опытные и результативные сотрудники, весь месяц не поднимавшие головы, получили обычную зарплату. Те, кто работали с прохладцей и в целом всегда имели минусы по работе, но воспользовались перекосом в мотивации, получили в три раза больше денег. Произошел конфликт. Чтобы его погасить, срочно задним числом ввели мотивацию, которая все уравняла. Половина специалистов отдела уволилась, оставшаяся часть стала саботировать работу. Показатели упали многократно, убыток – несколько миллионов долларов. После чего собственник назначил руководителем местного специалиста.

***

Было бы нетактично с моей стороны напоминать зарубежному коллеге историю, случившуюся с его соотечественниками более ста лет назад, при царе Николае Втором, на Ленском прииске в Сибири. Тогда возмущенная толпа наших людей, доведенная до отчаянья экспериментами с мотивацией, готова была буквально растерзать англичан, руководителей прииска, и тем пришлось спасаться бегством.

«Что бы вы посоветовали почитать моему коллеге для эффективного управления в вашей стране, чтобы подобное не повторялось?» – спросил он меня. В голове было много примеров, но выбрал я один – рассказ «Муму» Тургенева.

***

Барыня-самодурка велит утопить собаку своего дворника Герасима, потому что, де, та мешала ей уснуть. Приказ она отдает не Герасиму, а другому слуге. Герасима же, выписанного когда-то из деревн в Москву, она условно ценит как хорошего работника. Герасим, узнав о приказе барыни, сам топит животное, к которому привязался всем сердцем, а потом уходит в свою деревню. Казалось бы, он поступает иррационально, отказываясь от более легкой жизни (в деревне он работал гораздо больше, труднее), но для него важна справедливость.