Компании в низкоценовом сегменте добиваются значительных успехов в завоевании крупных долей рынка. Но если судить по критерию прибыльности, результаты могут оказаться разноплановыми. Большинство компаний существуют недолго. Немецкая сеть товаров для дома Praktiker AG, годами работавшая под девизом «20 % скидки на всё!», в конце концов закрылась. Но те из них, кому удается выжить на долгосрочном горизонте, зачастую демонстрируют темпы роста и отдачи на инвестиции, значительно опережающие показатели конкурентов в более высоких ценовых сегментах. Среди примеров – ALDI, IKEA, Ryanair и Southwest Airlines. Рыночная капитализация Ryanair – примерно $23 млрд. Это больше, чем у Lufthansa с ее $15 млрд. Прозрачность цен, которой поспособствовал Интернет, и тенденция удерживания базовых услуг на возможно более низком уровне привели к усилению ценовой чувствительности, привлекая в эти компании всё новых клиентов.

Таблица 2.7. Конфигурация маркетинговых инструментов для позиционирования в низкоценовом сегменте

Их успехи показывают, что низкоценовая стратегия только тогда имеет смысл, когда в основе ее лежит стратегия низких затрат: «Нет такого понятия, как стратегия низких цен. Единственный способ победить – это тратить меньше, чем конкуренты» [37]. Одна только низкая цена не обеспечит успеха, если компания одновременно не будет удерживать затраты на низком уровне. Принципы стратегии низких издержек справедливы даже для сложных продуктов, например, инвестиционных фондов. Это хорошо показано на примере инвестиционных компаний Fidelity и Vanguard. В то время как Fidelity делает упор на активное управление портфелями, Vanguard предлагает низкозатратные вложения в индексные фонды (ETF). Поэтому Vanguard удерживает самые низкие показатели затрат в своей индустрии [66].

Если руководствоваться мнением Майкла Портера, низкоценовая позиция тесно связана с лидерством по затратам [67]. Чтобы в течение долгого времени выживать в низкоценовом сегменте, получая адекватные прибыли, компании должны обладать устойчивым преимуществом в плане затрат. Здесь им на помощь приходят экономия от увеличения объемов производства (экономия масштабов) и кривая роста общей эффективности (кривая опытности). Постоянный мониторинг и минимизация затрат по всей длине стоимостной цепочки – неотъемлемые условия низкоценового позиционирования.

Упрощение продукта/услуги тесно связано с лидерством по затратам. Такое упрощение требует ограничения предложений по продукту или услуге до самого базового уровня функциональной эффективности, достаточного для удовлетворения нужд потребителя.

Продавцы низкоценовых товаров стараются не предлагать ничего сверх этого. Они избегают излишества в функциональных атрибутах и не пытаются удовлетворять дополнительные эмоциональные, символические или этические потребности, особенно если это требует добавочных издержек или любого рода усложнения.

Продукт

Требования лидерства по затратам предполагают, что компания должна предлагать стандартизированные продукты и услуги. Экономия масштабов и кривая опытности проявляют себя только на крупных объемах продаж. Следует избегать расходов, связанных с ненужным усложнением. Поэтому компании в низкоценовом сегменте ограничивают ассортимент строгими рамками. Например, ALDI предлагает только 57 сортов сока, в то время как на полках классического супермаркета можно встретить 165 разновидностей. Точно так же супермаркет предлагает 223 различных кофейных продукта, а ALDI – 49.

Этот фактор оказывает массированное воздействие на оборот товаров. Скорость оборота капитала ALDI составляет 2,6 раза в год, для классического супермаркета этот показатель равен примерно единице [68]. Чтобы предлагать относительно большое число вариантов конечного продукта в условиях ограниченности базовых моделей или версий, некоторые компании берут на вооружение так называемую платформенную стратегию. Различные варианты формируются из комбинации стандартных модулей. Этот подход широко распространен в автомобильной и компьютерной индустрии, всё чаще используется в тяжелом машиностроении и инжиниринге.