Поскольку объект (или объекты) и регулируемые параметры известны (необходимо придерживаться графика, не допускать отклонения по срокам, финансам, ресурсам, поддерживать эффективное функционирование команды проекта), то задача подсистемы управления заключается в измерении отклонений параметров, минимизации отклонений от заданных значений. Эти параметры в каждом проекте могут отличаться, иногда значительно, поэтому на этапе планирования следует четко формулировать и фиксировать те из них, которые должны регулироваться.

Далее, в процессе управления проектом эти параметры измеряются и в случае отклонения или появления негативного воздействия (риска) включается компенсирующее воздействие. Вот эта последовательность действий и составляет суть второго аспекта управления рисками проекта.

Приступая к изучению структуризации проекта, введем некие постулаты проектного управления.

1. Каждый этап проекта является самостоятельным проектом. Выделяя этапы, мы обязаны к каждому этапу применить весь арсенал проектного управления как к отдельному проекту.

2. За каждым нашим действием или бездействием необходимо видеть последствия. Все действия менеджера вызывают последствия. Эти последствия надо видеть и предугадывать, для того чтобы вовремя среагировать в случае нежелательных последствий.

3. Чем больше этапов проекта – тем больше объем планирования. Выделяя большое количество этапов с целью упрощения проекта, мы должны быть готовы к большему объему планирования, что заставляет менеджера искать разумный компромисс между сложностью проекта и объемом работы по организации управления проектом.

4. Недостаточно выявить проблемы (риски) проекта, необходимо разработать реагирование. Менеджеру проекта недостаточно фиксировать проблему, необходимо разработать меры по ее устранению или по крайней мере по существенному снижению потерь вследствие ее наступления.

5. В проекте не должно быть элементов, которые в дальнейшем не используются («висящее ружье должно выстрелить»). Все действия должны иметь продолжение. Единственный случай, когда сделанная работа может оказаться выполненной впустую, – меры по защите от рисковых событий. Если событие не состоялось, то и защитные меры не понадобятся, однако эти затраты оправдываются тем, что в противном случае потери были бы недопустимо велики.

Одним из методов структуризации инновационного проекта является выделение фаз (этапов) проекта. Под фазой понимается ряд логически связанных операций проекта, обычно завершающихся достижением одного из основных результатов поставки. Этап – это промежуток времени, отмеченный каким-либо событием, или отдельная стадия какой-либо проделанной работы. В дальнейшем эти два понятия будем рассматривать как синонимы. Этап проекта необходим для фиксации промежуточных результатов, выделения группы работ, относящихся к одному типу. Обычно этап проекта выделяется в том случае, когда проект в своем развитии проходит ряд временных интервалов, которые имеют свои качественные особенности. Этапы проекта связаны между собой результатами.[6]

В случае выделения этапов проекта каждый из них должен рассматриваться в качестве отдельного проекта. Каждый этап работы, как и план проекта в целом, планируется, согласовывается и утверждается одним из руководителей организации, курирующим данное направление работ. На каждом этапе работы может назначаться отдельный ответственный исполнитель (руководитель).

Следует, однако, помнить, что при слишком мелком дроблении проекта на этапы может значительно увеличиться общий объем работ по планированию, поскольку к каждому этапу необходимо подходить как к самостоятельному проекту.