Негативные межличностные отношения могут извратить любую формальную систему или разрушить ее. Конфликт найдет способ сделать работу подразделений бессмысленной и даже привести организацию к краху.
Какой из описанных аспектов важнее? Что больше влияет на степень сотрудничества?
Ответ очевиден – важно и то, и другое. Необходимо развивать и поддерживать оба аспекта: создавать сотрудничающую среду и улучшать межличностное сотрудничество. Но в этом дипломатичном ответе таится ошибка. Если задать вопросы: «А для чего нам нужна сотрудничающая среда? И что мы хотим, в конечном счете, улучшить, среду или межличностное взаимодействие?», – то все становится на свои места. Для нас важна согласованная работа людей. Потому что сотрудничают не подразделения и даже не группы, сотрудничают люди.
Именно межличностное сотрудничество является определяющим для организации. Именно из межперсонального, межличностного сотрудничества вырастает организационное.
Межличностное сотрудничество – это основа сотрудничества в организации, охватывающая все ее уровни, начиная от рабочих групп и заканчивая командой топ-менеджеров. Можно сказать, что именно межличностное взаимодействие – между менеджерами, между сотрудниками, между теми и другими – определяет степень сотрудничества в организации. От эффективности межличностного сотрудничества зависит, в конечном счете, и успешность организации в целом.
Мстислав Ростропович как-то сказал: «Когда я дирижирую оркестром, я дирижирую не инструментами и даже не музыкой. Между мной и музыкой стоит другой человек. Я дирижирую людьми. Я их обучаю, показываю что-то…, и они делают то, что я прошу. Если они хорошо ко мне относятся».
Последнее очень важно. Чтобы повысить степень межличностного сотрудничества, нужно сформировать готовность к нему. Готовность к сотрудничеству в организации определяется двумя факторами.
С одной стороны, в компании должна существовать, развиваться и поддерживаться установка на взаимопомощь – желание сотрудничать. Эта установка проявляется в желании взаимодействовать с другими сотрудниками, обмениваться с ними информацией, понимать их проблемы, помогать в их решении. Она часть корпоративной культуры и может формироваться целенаправленно, например, с помощью системы мотивации. Компании отличаются друг от друга тем, что поощряет система мотивации: индивидуальные достижения или общие результаты. В первом случае степень сотрудничества, как правило, невысока. Во втором взаимопомощь и взаимная поддержка поощряются. Сотрудничество становится ценностью, и к нему стремятся.
С другой стороны, для успешного сотрудничества, кроме установки, необходимы кооперативные компетенции – умение сотрудничать. Люди в силу их социальной природы обладают потребностью в общении и взаимодействии с себе подобными. Поэтому они изначально предрасположены к межличностному сотрудничеству. Тем не менее, даже при наличии у людей желания создавать что-то вместе, их взаимодействие нередко приводит к взаимному непониманию, несогласованности, противоречиям, конфликтам, разрыву отношений.
Причина – неумение сотрудничать, недостаточно развитые компетенции в этой области. Для эффективной и успешной работы нужно не только хотеть, но и уметь сотрудничать.
Резюмируя: готовность к сотрудничеству в организации складывается из двух составляющих: желания сотрудничать (установки на сотрудничество) и умения сотрудничать (владения технологиями сотрудничества).
В данной книге речь пойдет о второй составляющей – о технологиях межличностного сотрудничества, которые делают организацию эффективной.