Этот признак социальной приемлемости проявляется в ситуации взаимодействия. Речь идет о признаке, характеризующем отношения партнеров. Не всякая совместная деятельность, направленная на достижение общей цели, будет названа людьми сотрудничеством, а только такая, где между участниками присутствуют позитивные отношения, выражающиеся в добровольном принятии цели каждым из них и готовности достигать этой цели совместно. Именно наличие такого позитивного отношения друг к другу становится дополнительным и существенным признаком сотрудничества. Именно такие отношения мы называем отношениями сотрудничества. При этом речь не идет о дружбе или взаимной симпатии участников. Хотя последние, несомненно, повышают его эффективность.
В связи с этим, правда, возникает вопрос: необходимы ли для сотрудничества позитивные эмоциональные отношения между его участниками? На первый взгляд, нет. Сотрудники предприятия могут не иметь симпатий по отношению друг к другу и даже относиться неприязненно, но они могут принимать общую цель и стремиться к ее достижению, поскольку это им выгодно. Однако существует некоторая величина негативных отношений, когда даже при наличии общей цели и личной выгоде от ее достижения кто-то отказывается действовать совместно только потому, что испытывает антипатию к партнеру или имеет «такие неприязненные отношения, что кушать не хочется». То есть для успешного сотрудничества необходим определенный уровень позитивных отношений между участниками.
Компания А занималась дистрибуцией в большом количестве регионов. У нее было достаточно много крупных клиентов по всей стране. Во многом долгосрочное и взаимовыгодное партнерство были заслугой генерального директора и основателя фирмы. Хорошие (искренние и, часто, дружеские) отношения с руководителями компаний-клиентов позволяли ему решать многие проблемы, возникавшие со срывами сроком поставки из-за трудностей с таможней. При возникновении сложностей он связывался с директорами клиентских компаний и мирно улаживал конфликтную ситуацию. Директора понимали возникшие сложности и соглашались подождать, конечно, принимая компенсацию неудобств в соответствии с условиями договора. Но однажды один из них, руководитель компании В, неожиданно сам позвонил генеральному директору компании А и «с порога» набросился на него с упреками, личными обвинениями и негодованиями, не выбирая выражений. Возможно, он просто был не в духе. Возможно, у него «накопилось». Но его эмоциональный тон был оскорбителен. Генеральный директор ответил: «Мы с тобой давно знакомы и находимся в хороших отношениях. Но даже это не дает тебе права так разговаривать со мной». Это, к сожалению, подлило еще больше масла в огонь. Теперь оскорбился директор компании В, отреагировав гораздо более эмоционально. Услышав в ответ новые оскорбительные реплики, директор А положил трубку, сказав, что не хочет продолжать разговор в таком духе. Отношения были испорчены. После этого компания В нашла себе другого поставщика, несмотря на менее выгодные условия с новым партнером. Директор А сделал для себя вывод: «Я понимаю, что потерял выгодный контракт, и что рационально и стратегически – это неверное решение. Но я не готов все продавать за деньги. Мне важны отношения, в том числе, и отношение ко мне. Для меня это тоже ценность. Если ко мне относятся неуважительно, то я готов отказаться от сотрудничества. С другой стороны, мне стало понятно, как важны отношения. И если я не хочу повторения этой ситуации с другими, я должен быть менее эмоционален и стараться сохранять отношения».