Рассказав о своем страхе, Альберто добавил: «Я был простаком».

«Простак» не означает «тупица». Тупицы никогда не достигают вершин в корпоративной иерархии. Альберто был человеком блестящих способностей. В области финансов и экономики его ментальная карта была сложной и совершенной, что позволяло ему достигать результатов, на которые не были способны его коллеги. Сталкиваясь с труднейшими финансовыми задачами, Альберто с блеском находил решения, позволявшие компании продолжать развитие. В этом контексте «простак» – человек, обладающий ограниченным видением в вопросах управления; человек, который не замечает или не обращает внимания на вопросы, которые могут стать очень важными.

Представьте себе, что вы покидаете родной город и перебираетесь в дальние края. Приведу себя в пример. Я вырос в США. Еда моего детства – сэндвичи с расплавленным сыром, спорт моего детства – баскетбол, и я был убежден, что мой городок – центр мира. Я помню свою первую поездку в Индию. Меня потрясла нищета, вдохновили духовность и богатство красок, привели в восхищение экономика, политика и религия. Очень скоро я осознал, что мои убеждения были отражением географии, в которой я обитал. Благодаря новому опыту я одновременно приобрел более сложную ментальную карту и осознал, каким был простаком.

Альберто был «простаком» потому, что обладал ограниченной ментальной картой в части устройства организации. В вопросах лидерства, организационной деятельности и подходе к людям он руководствовался обычными, общепринятыми представлениями и допущениями. Их свод представлен в таблице 2.1.

Откуда берутся такие представления и допущения? Из опыта. А также из тысяч исследований[10]. Набор представлений и допущений, перечисленных в таблице 2.1, отражает реальное положение вещей. Большую часть времени люди ведут себя в соответствии именно с такими допущениями. Альберто усвоил их, во-первых, обучаясь работе с финансами, а во-вторых – ежедневно извлекая опыт из своей профессиональной деятельности. К сожалению, этот путь едва не привел его к провалу. Альберто не мог инициировать позитивные изменения, опираясь на стандартные допущения, привычные для «простака».

Ментальные карты усложняются под влиянием опыта, бросающего вызов нашим устоявшимся убеждениям. Однажды Вайсер испытал настоящее потрясение. Двое высокопоставленных сотрудников подошли к нему и сказали: «Если у нашей компании и есть цель, то нам она непонятна. Мы не знаем, куда движемся. Мы не чувствуем, что компания едина. Чем мы вообще занимаемся?»

Таблица 2.1. Допущения в стандартной (обычной) ментальной карте

Альберто был шокирован. Ему дали понять, что причиной недостатков была не организация, как он полагал, а то, что он сам не являлся эффективным лидером.

Чуть позже Вайсер встретился с независимым аналитиком, который оказался того же мнения – он тоже не увидел в компании ни общей цели, ни единства. Он предположил, что трудности у Альберто возникли из-за того, что он не знал настроений своих людей. По мнению аналитика, не узнав, о чем думают подчиненные, Альберто не имел шансов объединить их под флагом общих целей компании.

Эти две встречи оказались очень важными. Вайсер начал осознавать неприятную правду, с которой все мы предпочли бы не сталкиваться. Ему необходимо было учиться и меняться. Ему нужно было выйти за рамки собственной ментальной карты, чтобы стать более эффективным.

Услышав от своих подчиненных и независимого аналитика, что отношения в компании не выстроены, а ее руководитель не знает, чем живут его сотрудники, Альберто решил, что должен больше узнать о корпоративной культуре и о том, как создать обстановку общей вовлеченности в дело. Это было непросто – ведь он никогда не верил, что такие вещи что-то значат. Чтобы двигаться вперед, ему нужно было выйти за рамки своей ментальной карты. Взвешивая идею создания позитивной организации, Альберто говорил: «Я был очень, очень циничен. Я никогда ни во что подобное не верил».