– Профессиональная лояльность. Связана с желанием развивать профессиональные навыки и получение знаний. Сотрудник получив необходимое склонен менять место работы и получать новые знания на другом предприятии.
– Структурная лояльность. Сотруднику понятны правила и система работы. Он изучил процессы, подстроился и теперь может работать не особо напрягаясь.
– Социальная лояльность. Хорошие отношения с коллегами и руководством. Сотрудник использует предприятие как клуб по интересам, где удовлетворяет свою потребность в общении.
Вывод: часто только аффективная лояльность приводит к увеличению производительности труда, но и то до определенных величин.
Можно сделать вывод, что лояльный, но не вовлечённый в бизнес-процессы сотрудник имеет хоть и бо́льшую производительность, чем другие, но она недостаточна для стабильного развития предприятия.
Одна из задач системы Business process optimizer – дать механизмы по его вовлечению в бизнес-процессы, что лояльный сотрудник сделает с особым удовольствием. Поняв и внедрив установки в своей работе, будет помогать другим в правильном исполнении целей и задач, поставленных руководством.
ГЛАВА 3. Исследования влияния повышения вовлечённости
Мировые глобальные исследования
Gallup institute (American Institute of Public Opinion) – американский институт общественного мнения, основанный профессором-социологом Джорджем Гэллапом, провёл восьмой метаанализ Q12, используя 263 исследования в 192 организациях 49 отраслей промышленности в 34 странах.
В рамках каждого исследования Gallup institute статистически рассчитал бизнес-взаимосвязь между вовлечённостью сотрудников на уровне рабочих единиц и результатами деятельности, предоставленными организациями. Исследователи изучили работу 49 928 бизнес-подразделений, в том числе почти 1,4 млн человек.
В среднем по миру без внедрения мероприятий по вовлечению сотрудников:
3—10% проявляют вовлеченность в жизнь предприятия и бизнес-процессы;
67—79% не вовлечены в бизнес-процессы. Из них лояльны предприятию примерно 7—12%, удовлетворены условиями труда от 15 до 30%), проявляют терпение от 20 до 50%;
18—25% активно не вовлечены, т.е. не удовлетворены, не лояльны, занимаются вредительством.
В компаниях с высокой вовлечённостью, где вовлечены в бизнес-процессы от 20 до 30% сотрудников, в отличие от компаний с низкой вовлечённостью, где вовлечены от 3 до 10% сотрудников:
лояльность клиентов выше на 10%;
рентабельность выше на 22%;
производительность выше на 21%;
денежный оборот выше от 25% до 65%;
наличие краж и хищений ниже на 48%;
потери или перерасход средств ниже на 28%;
уровень удовлетворённости клиентов выше на 41%;
прогулы, отсутствие по уважительным причинам, например по болезни ниже на 37%;
уровень дефектов и брака ниже на 41%2.
«Наиболее вовлечённые сотрудники до 87% меньше увольняются из своей организации»3.
«В среднем, вовлечённые сотрудники пропускают в два раза меньше рабочих дней в году, чем сотрудники с низким уровнем вовлечённости»4.
«Результаты исследования для крупной розничной сети США показывают, что уровень вовлечённости персонала влияет на финансовые показатели:
– в магазинах с высоким уровнем вовлечённости объём продаж превышал средний показатель на 4,56%, в магазинах с низким уровнем вовлечённости объём продаж был на 0,86% ниже среднего показателя;
– магазины с высоким уровнем вовлечённости показали прибыльность на 14% выше плановых показателей, магазины с низким уровнем вовлечённости – ниже на 30% плановых показателей;
– каждый из магазинов с высоким уровнем вовлечённости сохранял примерно на 20 сотрудников в год больше, чем магазин с низким уровнем вовлечённости. За год магазинами с высоким уровнем вовлечённости было сохранено более 1000 сотрудников, что привело к прямому снижению издержек на 27 миллионов долларов»