Такому специалисту начальство говорит: «Будешь по максимуму делать все руками. Сам будешь настраивать контекст, таргет, верстать сайты, рисовать баннеры, ковыряться в аналитике, а что не умеешь – найдешь подрядчика. Но обязательно недорогого и профессионального». Эти два определения противоречат друг другу априори, но денег нет и как их зарабатывать при помощи маркетинга тоже понимания нет. Поэтому «все сам».

«Маркетолог все-в-одном» ходит на совещания вместе с руководителем отдела продаж и другими менеджерами, несет ответственность за все направление, пишет планы и отчеты, осваивает бюджеты. Именно ему ставится супер-задача по организации роста количества покупателей. Ему, а не продажникам и сбыту. Чаще всего потому, что у руководства есть приобретенное заблуждение, полученное от некомпетентных бизнес-тренеров и инфобизнесменов: мол, маркетинг дает взрывной рост, стоит только завести маркетолога чтобы он настроил несколько рекламных систем самолично. Впрочем, о критических заблуждениях вроде этого мы поговорим позже.

В частых случаях, такой маркетолог еще и занимается совершенно не относящимся к маркетингу вещами просто потому что больше некому – отвечает за склад рекламной продукции, за настройку и поддержание работы CRM, за работу эквайринга у продажников, за оформление торговых точек и мерчендайзинг и т. д. и т. п.

«Стоп!», – воскликнет внимательный читатель, – «Илья, ты же сам сказал, что хороший эффективный отдел может состоять из одного только менеджера по маркетингу и команды подрядчиков! А теперь расписываешь несостоятельность такой модели!»

Да, все верно, может. Но нужно существенно переработать функции, сферу ответственности, задачи, и позиционирование такого сотрудника. Для этого нужно выбросить из функционала все лишнее и сделать его основной компетенцией проектный менеджмент. Такого сотрудника правильнее называть project-менеджером по аналогии с миром программистов и разработки: он обо всем в курсе, все умеет понемногу, но в первую очередь – стратег и аналитик, руководитель над проектами и рабочими циклами, а не «швец, жнец и на дуде игрец». Здесь уместно говорить о том, что project-менеджерами становятся те специалисты, которые имеют опыт работе в команде исполнителей и имеют представление о работе коллег, но в чем-то хороши сами. Потому как скорее всего выросли до своей должности из рядового исполнителя, ответственного за одно из направлений маркетинга.

Функции project-менеджера работающего с подрядчиками, я рекомендую выстраивать таким образом:

– сам занимается аналитикой,

– сам занимается планированием,

– сам занимается продуктом и его упаковкой: посылами, смыслами и позиционированием.

Все. Эти три пункта занимают 30% рабочего времени и 30% фокуса.

Дополнительно к этому сам «руками» занимается той прикладной работой, на которой специализируется и является специалистом. Например настраивает таргетированную рекламу и занимается ее оптимизацией, или занимается контент-маркетингом, или еще чем-то другим одним, в чем хорош и чем занимался до того как стал project-менеджером. Это занимает еще 20% фокуса и рабочего времени.

Оставшиеся 50% а отводятся на координирование и менеджмент подрядчиков по всем оставшимся каналам продвижения и направлениям маркетинговой деятельности. И чем больше задействовано подрядчиков и процессов на их исполнении – тем больше этот процент. Он может доходить до 80—90%.

Научно доказанный факт, что один человек не может эффективно держать в фокусе больше 4—5 проектов одновременно. А каждое новое переключение внимания на новую задачу, составляет от 10 до 30 минут, если отвлечь человека или заставить переключиться.