И в 2002 году многие все еще смеялись.
На рубеже 2002–2003 годов на рынке ситуация немного изменилась, и тогда руководство поставщиков стало все больше и больше задумываться – нужно ли работать с такого рода клиентами и какие выгоды это может принести.
До этого момента на рынке уже были конфликты различных компаний с розничными сетями. Самым известным было противостояние такого гиганта, как «Вимм Билль Дан», и «Перекрестка». Были и другие не освещаемые в прессе «бои местного значения».
Многие компании в это время оказались в ситуации, когда с сетями работать нужно, потому что «поезд уходит» и пора уже вскакивать на ступеньки проходящего, хоть и не последнего вагона. В это время сети уже достаточно выросли и стали занимать значительную долю рынка, влияя на рентабельность его игроков. В это время в компаниях стали всерьез задумываться о технологиях работы с этой группой клиентов, начали готовиться к взаимодействию с сетями, готовить договоры, заключать соглашения, пытаться выставлять свои условия и т. д. Зачастую поставщикам это удавалось и удается плохо, и битва длится по сей день с повсеместным лидерством розничных сетей.
В то время о методах работы с ретейлом не знал почти никто, даже, как мне кажется, сами сети толком не понимали, чего они хотят и как с ними нужно коммунициро-вать.
По высказываниям руководителей некоторых сетевых компаний, они тогда лишь думали, что знали о своих желаниях; была установка – под себя подгонять условия, устанавливать цены.
При этом аппетиты сетей начинали расти в геометрической прогрессии. Умы заполнили легенды о том, как богатеют закупщики, о том, как они просто обдирают поставщиков. В этот момент у потребителей резко вырос спрос на такой формат магазинов, который предлагали сети, и, соот-вественно, на полки в них. Все больше и больше компаний хотели работать с сетями, потому что они уже предлагали по 20–70 торговых точек с хорошей организацией, с более или менее стабильными условиями оплаты поставленных товаров.
Компании-поставщики стали интенсивнее интересоваться этим каналом сбыта, ведь розничные сети занимали ключевые точки в своих регионах. Например, в Москве сетевыми были лучшие магазины города. Поставщики стали пробиваться десятками на место, имеющееся на полке, в некоторых категориях конкуренция доходила до 30–50 компаний на одно место. А когда увеличивается спрос при ограниченном предложении, то повышается и цена этого предложения. Сети стали поднимать стоимость входных билетов. Через призму прошедшего времени те билеты, что были ужасными для поставщиков тогда (по 1,5–2 тыс. долларов за сеть, такую, например, как «Перекресток»), сегодня вызывают усмешку. Но для того периода это было очень дорого, и компании с немалым удивлением для самих себя принимали такие предложения.
Почему же все-таки поставщики с завидным упорством, часто не выигрывая от таких сделок почти ничего, стали добиваться заключения договоров с сетями?
Ответ заключается не только в привлекательности канала сбыта, который предлагали сети, и в объемах продаж, которые они могли обеспечить, хотя это играло, несомненно, важную роль.
Розничные сети, каждая в отдельности и все, вместе взятые, очень грамотно выстраивали и выстраивают свою информационную политику. Если мы обратим внимание на поставщиков, то увидим, что из всех предприятий, задействованных в этом бизнесе, рекламировал себя как компанию, например на алкогольном рынке, только «Лудинг», все остальные продвигали свои бренды, товарные марки и ассортимент, но никак не свою компанию как таковую. Сети же рекламировали именно свои компании, при этом они совместно продвигали и идею самой сетевой розничной торговли, внушая рынку, что взаимодействовать с розничными сетями лучше, чем с одиночными магазинами, что альтернативы работе с ними просто не существует. Помогала им в этом общемировая тенденция продаж товаров народного потребления, которая показывает, что розничные сети, особенно крупные, являются сегодня основным каналом сбыта этих самых товаров, и с этим нельзя не считаться.