Итак, мы рассмотрели несколько пунктов, в которых проявляются «специфические особенности» работы с розничными сетями.
ПЕРВАЯ особенность – сложные договоры, которые требуют глубокой, серьезной подготовки и хорошего уровня технологических процессов.
Вторая особенность – высокий уровень ответственности за взятые обязательства, по которым придется отвечать, что также требует уверенности в собственных бизнес-процессах.
Третья особенность – медленное изменение условий взаимодействия и договоров. Это требует от поставщика глубокой обдуманности каждого хода, требует того, чтобы поставщик всегда выводил свои предложения на идеальный уровень.
Четвертая особенность – иная ролевая структура, в результате которой поставщику занимать доминирующую позицию по отношению к сети крайне сложно, потому что сеть сама пытается занять такую же позицию.
Как вы думаете, где пролегают корни этих особенностей? В чем они больше всего проявляются: в отношении сети к поставщику или в действиях самого поставщика?
На мой взгляд, причины специфики заложены именно в действиях самого поставщика, в его внутренней эффективности, в том, как хорошо он может работать со своими клиентами. И здесь не имеет значения, сеть это или маленький магазин. Здесь важен только уровень технологий, степень ответственности поставщика, направленность его ориентации на рынок и на клиента. Если мы возьмем самые известные в мире компании, которые смогли продвинуться и развиться, получая максимальные доходы или невиданные до сего времени результаты в экономике, мы увидим, что их успех связан отнюдь не с доминирующей позицией, не с силой их всем известных брендов. Он лежит в другой плоскости, основывается на эффективных технологиях, на их качестве работы и использовании инноваций.
ПРИМЕР
Самый простой, яркий и самый известный пример, относящийся к розничному бизнесу, – компания Wal-Mart, о которой уже говорилось выше. Это компания, которая буквально помешана на совершенствовании своих бизнесс-процессов и снижении издержек, где только возможно. Они первыми удалили коробки для дезодорантов, первыми стали покупать помещения, которые мало подходили для магазинов. Они вообще во многом были первопроходцами. И сейчас, будучи самой крупной компанией мира, Wal-Mart озабочена эффективностью внутренних процессов компании. Именно это позволило данной сети менее чем за 60 лет стать крупнейшей компанией мира, которая по масштабам соотносима с ведущими игроками нефтяного рынка и даже государствами.
Другой пример – компания «Тойота». За счет чего она заняла лидерскую позицию на рынке? Не только за счет того, что руководство вкладывало миллионы и миллионы долларов в рекламу своего продукта. Нет, совсем наоборот, сначала «Тойота» выстроила технологии, которые позволили ей обеспечить такой продукт, деньги на рекламу которого уходили не в воздух и не на обогрев офисов рекламных компаний. Качество и надежность самих машин позволяли компании внедрять практически напрямую в голову потребителей идею о превосходстве своего товара. Купив «Тойоту», вы «управляете мечтой»;сидя за рулем этой машины, вы чувствуете себя комфортно. Эти установки были достигнуты не столько рекламой и различными акциями продавцов и управленцев, сколько выстраиванием на всех уровнях компании эффективных технологий.
Такие подходы к работе, путь вверх через постоянное совершенствование технологий можно увидеть не только на примерах Wal-Mart или «Тойоты», они также ярко выражены в любой из компаний-лидеров. И настолько же они важны для любой компании, желающей занять крепкие позиции на рынке.