Когда вы пишете код, который будет использоваться на тестовом сервере, то делайте это без особенного усилия. Но когда вы понимаете, что выполняете задачу, которая станет частью чего-то большего, ― инстинктивно используете другой подход к работе. Вы пишете масштабируемый код, где другая таблица, структура и архитектура кода. Понимание и видение всего процесса дает иной, более продуктивный подход к работе.
Таким образом, за счет публичности и прозрачности создаются контекст и общая подотчетность. Все находятся у всех на виду, поэтому сотрудники выполняют и получают те результаты, которые максимально близки к тому, что от них ожидается.
Амбициозность и недостижимость
Здесь нужно быть весьма аккуратным. Книги говорят, что показатели OKR должны быть амбициозными и недостижимыми. А я говорю, что необходимо адаптировать общемировой принцип под рынок СНГ. Иногда актуальна амбициозность, а иногда достаточно операционной цели.
Почему так? Объясню при помощи рисунка
На рисунке ― стандартная постановка цели. У нас есть показатель, который мы регулярно выполняем. К примеру, выводим на продакшн 50 фич в случае IT-бизнеса и строгаем 50 болванок в квартал в случае производства. Затем руководство ставит перед нами цель ― делать на 20 фич больше. Предположим, цель достижимая и вполне реальная. Но как ее осуществить? Это можно сделать тремя способами:
Способ первый: снизить качество. Для нас он невыгодный, ведь делать ради количества быстро, но небрежно ― неприемлемо.
Способ второй: увеличить количество работы. Повышать объем и дольше работать ради достижения цели. Нанять дополнительно сотрудников и увеличивать количество работы в проекте.
Способ третий: улучшать и оптимизировать процесс.
Второй и третий способ адекватны.
Когда мы говорим об амбициозности и недостижимости в рамках OKR-подхода, задача звучит по-другому: делать не 50 фич в месяц, а 200. И разница здесь не только в количестве, но и в понимании, что невозможно добиться большего, делая все по-старому. При такой цели в 200 фич не получится решить задачу как в предыдущем примере: найм определенного количества сотрудников или какие-то улучшения не позволят достичь такого результата в четырехкратном увеличении показателей.
Что делать?
Thinking out of the box или думайте нестандартно
Для достижения такой сверхцели необходимо предпринимать что-то совершенно иное и новаторское.
Именно там, где нам необходимы прорывы, мы ставим для себя задачи «со звездочкой». Подобные задачи неуместны, если нам просто нужно достигнуть чуть большего.
В реальности можно столкнуться с такими случаями, когда собственники размышляют следующим образом:
Мои сотрудники сейчас делают 50 единиц, а мне необходимо 100. Если я им скажу: «Ребята, нужно 100», ― они сделают 70. Поэтому я им озвучу цифру «200», начнется торг и сойдемся на 150 единицах. Ну, и в результате 100 они точно сделают.
Чем плох такой подход? Он приводит к дисконтированию цели и достижению средних результатов.
Чтобы избежать этого, нужно действовать с четким пониманием: если мы ставим амбициозную цель ― мы хотим ее получить, все 200 единиц.
Важно также не только ставить такую амбициозную цель, но и сверяться в процессе ее достижения. Если цель амбициозная, каждые две недели нужно задавать себе вопрос: «Дружище, а как ты ее достигаешь?» Потому что ответ «по умолчанию» ― это еще одно наше когнитивное искажение, ведь мы привыкаем к накатанной колее. И со временем устаем и возвращаемся к привычным решениям и операциям. Вдохновившись амбициозными целями в самом начале, через неделю-две можно неосознанно вернуться к старым способам и методикам. Но таким образом невозможно достигнуть новой цели, что в разы больше предыдущей. А если мы ее не достигнем, мы будем демотивированы провалом. Чтобы этого не происходило, мы регулярно задаем вопрос: «Как ты идешь к поставленной цели?». Если попытки достигнуть цель все также похожи на накатанный путь, тогда думаем, экспериментируем и делаем иначе.