И все же предложение от 3G послужило сигналом: руководство не пользуется всеми преимуществами избранной стратегии. В обычных обстоятельствах одного этого хватило бы для организации успешной сделки, однако и 3G, и критики Unilever недооценили, насколько важен был подход компании к ведению бизнеса для ее руководства, совета директоров и внезапных союзников. Критики обвиняли Unilever в том, что она слишком много внимания уделяет работе с регионами, правительством и ООН, пренебрегая быстрой прибылью. Однако укрепление этих отношений принесло компании гораздо большую выгоду.

Ее поддержали НПО и профсоюзные лидеры. Так, Джон Совен, глава британского Greenpeace – организации, чьи участники прежде приходили к зданиям Unilever, P&G, Nestlé и многих других компаний, чтобы выразить протест против их недобросовестной работы, – со временем проникся к компании уважением и теперь звонил, чтобы узнать, чем можно помочь. Рон Освальд, генеральный секретарь Международного союза пищевой и смежных отраслей – объединения профсоюзов, представляющих десять миллионов работников сельскохозяйственной отрасли и сферы здравоохранения, – публично высказался против продажи компании. По его словам, Союз опасался, что модель Unilever «исчезнет с лица земли… Kraft Heinz являли собой красноречивый пример того, какой не должна быть компания: нацеленной исключительно на финансовую выгоду»[5].

Постепенно давление протестующих росло. Этому способствовали и регулярно приходившие письма, адресованные Unilever. Один из инвесторов предостерегал от «ловушки [быстрой прибыли] Kraft Heinz»[6]. Ряд высокопоставленных лиц, поддерживавших Unilever, лично связались с Уорреном Баффетом, чтобы выразить свое недовольство. Однако руководство Unilever все еще сомневалось, что их поддержат крупные инвесторы. Ведь последние руководствовались при вложении средств реализацией своих квартальных целей (и максимизацией краткосрочной прибыли).

В конце концов столь решительный отпор возымел действие: 3G утратила поддержку сделки и была вынуждена отступить. Unilever ловко «уклонилась от пули» отчасти благодаря расположению, которое завоевала, укрепляя отношения с партнерами и активно взаимодействуя со всеми участниками бизнес-процесса на пути чистого позитива.

Едва Беринг из Kraft Heinz переступил порог штаб-квартиры Unilever, перед инвесторами возникла дилемма: в какую бизнес-модель вложить средства? Решение этого вопроса повлекло за собой серьезные финансовые последствия. Цены на акции двух крупнейших производителей товаров повседневного спроса резко изменились в противоположных направлениях. Исходя из общей прибыли акционеров, за следующие несколько лет деньги, вложенные в Unilever, принесли в четыре раза больше прибыли, чем такая же сумма, вложенная в Kraft Heinz. Индостанское подразделение Unilever, которое торгуется отдельно на индийском фондовом рынке, теперь стоило больше, чем вся Kraft Heinz. За десять лет пребывания Пола на посту руководителя доходы акционеров составили почти 300 процентов[7].

Когда из-за пандемии 2020 года разразился финансовый кризис, сила модели Unilever стала очевидна. Компания была в гораздо лучшей финансовой форме, чем 3G, и имела более крепкий баланс. Unilever смогла гарантировать рабочие места как наемным, так и внештатным работникам[8]. Кроме того, она выделила 500 миллионов евро на поддержку партнеров, досрочно расплатившись с некоторыми поставщиками и предоставив клиентам кредит, чтобы помочь им остаться на плаву[9]. Тем временем компании Kraft Heinz еще в 2019 году пришлось списать 15 миллиардов долларов и сократить дивиденды, а потери из-за локдауна вынудили ее воспользоваться чрезвычайной кредитной линией