4. Разрабатывает план деятельности (или программу воздействий).

5. Реализует этот план.

6. Отслеживает результаты деятельности (ведет учет), сравнивает план и факт (проводит анализ).

7. Корректирует воздействия на объект управления, в том числе и на людей (правильно их мотивирует).

Это и есть описание алгоритма управленческих действий, своего рода типовая «архитектура» системы управления (рис. 3.3.1). В практике бизнеса применяются различные группировки этапов цикла управления [3]. Например, цикл P-D-C-A.

«Особенности национального подхода к бизнес-процессам» характеризуются всеобщностью и универсальностью, а объем работ может измеряться «от забора до обеда». Все характеристики работ определены конкретно и четко: вот забор, вот обед, копаешь ты, докладываешь мне. При этом оценивать результаты собственной работы в категориях качества и эффективности не очень свойственно нашему менталитету. «Национальная» специфика БП непонятна остальному миру, но у нас работает!

Похоже, что мы хорошо приспособились к такой системе координат. Проблема в том, что подобная метрика не всегда вписывается в рыночную экономику, поэтому приходится учиться действовать вопреки своей натуре: описывать работы так, как это делают в остальном мире, применяя типичные характеристики, договариваясь о стандартах представления и описания процессов. Только такие описания будем называть БП, а деятельность в соответствии с национальными традициями – по-старому, работой. При этом соответственно одни будут исполнять БП, другие – управлять исполнением БП.

От принятого в компании типа управления зависит, какие управленческие воздействия смогут осуществлять менеджеры. Специалисты выделяют примерно такие типы управления (рис. 3.4.1), способы воздействия на объект управления:

• административное регулирование;

• целеполагание и мотивацию на выполнение целей;

• регламентация процессов;

• распределение ресурсов;

• консолидация компонент перечисленных решений на основе применения ИТ.

В соответствии с принятым типом управления (разные БП могут управляться по-разному) в компании складывается определенная система управления, основанная на использовании этих инструментов в разных пропорциях. Можно выделить несколько поколений эволюции систем управления. Все они сегодня представлены в отечественных компаниях.

Административное регулирование, административно-командное управление (система управления первого поколения). Оно осуществляется посредством административных указаний. Содержание деятельности управляющих слабо структурировано, их действия сильно бюрократизированы. Низкий уровень системности компенсируется постоянным присутствием управленца-бюрократа, надзирающего за процессом исполнения работ. Директор единолично отвечает за результаты деятельности предприятия, четкой ответственности менеджеров среднего звена за результаты нет. Главный инструмент управления – оперативное совещание.

Управление по целям (система управления второго поколения). Это управление с помощью людей. Метод довольно простой и эффективный. Алгоритм управленческих действий выглядит следующим образом:

• поставить цели – определить, что нужно сделать;

• выбрать исполнителей, которые смогут их реализовать;

• довести цели до исполнителей, перевести цели в комплекс задач;

• создать мотивацию у исполнителей;

• проконтролировать результат;

• в случае необходимости скорректировать цели или задачи (рис. 3.4.2).

При этом типе управления главное – определить, какие люди нужны, и найти их. Лучший вариант – ставить цели в самом общем виде, чтобы исполнители сами смогли их детализировать, найти необходимые ресурсы и способы реализации. Управленческие воздействия при этом сводятся к постановке цели, выделению, по мере необходимости, запрашиваемых ресурсов, контролю и поддержанию сильной мотивации у исполнителей. И еще – необходимым условием постановки управления по целям является жесткая модель ответственности.