Если дистанцироваться невозможно, нужно перейти на постановку задач в письменном виде и контроль работы подчиненного через его письменные отчеты об исполнении.

Если и это невозможно по технологическим причинам, тогда начальник должен перестать раздражаться при виде подчиненного, начать следить за своей речью, чтобы не оскорблять и не задевать подчиненного; не должен реагировать на его недоброжелательный вид, тон, реплики.

Главное, помните, не нужно тратить время на выяснение отношений, налаживание контакта, стремление заслужить доверия и т. д. Но обязательно делайте выводы. Во-первых, старайтесь не унижать подчиненных, следите за своей манерой речи и словами.

Если в результате все это не поможет, следует уволить озлобленного сотрудника, пока он не стал деструктивным лидером, а с новыми сотрудниками постарайтесь не «наступать на старые грабли». При подборе нового сотрудника следует учитывать собственный уровень конфликтности и сразу строить строго субординационные, корректные отношения.

Глава 3 Нужно ли иметь с подчиненными личные, «человеческие» отношения или достаточно формальных, субординационных рабочих контактов?

Этот вопрос рано или поздно встает перед любым руководителем.

Считается, что в некоторых сферах деятельности без человеческих отношений руководителей и подчиненных невозможно никакое развитие и даже существование предприятия.

Если речь идет о модельном бизнесе, салоне красоты, гостинично-ресторанной сфере или IT компаниях, и более широко, о проектном бизнесе, это часто небольшие коллективы, которые так и не перешли от «семейной» формы управления, когда все взаимозаменяемы и одинаково приближены к руководителю, к регулярному менеджменту.

В такой команде неформальные отношения, обращение по именам к руководителям не вредят, а скорее полезны, потому что работа в этих сегментах рынка поглощает у сотрудников очень много личного времени, и им требуется компенсация в виде иллюзии личной причастности к бизнесу.

Действительно, сложно руководителю, строго выдерживающему дистанцию между собой и персоналом, призвать сотрудников в трудной ситуации работать по 12 часов, чтобы «выручить компанию» и «не подвести команду».

Но я считаю, что это неправильная точка зрения. Неформальные отношения могут складываться в горизонтальных коммуникациях, между сотрудниками. Но руководитель компании, какой бы она не была по численности сотрудников, уровню клиентов или прибыльности, должен строго держать дистанцию межу собой и коллективом и одновременно зорко следить, чтобы неформальные отношения в коллективе не превратились в сектантство, с неприятием и травлей новеньких, враждой с соседним отделом, исключением из круга «своих» некоторых сотрудников (не пригласили, не позвали, не поздравили…), для которых эта ситуация станет травмирующей и может привести к увольнению.

Если в такой, якобы очень сплоченной организации, появится деструктивный лидер, он способен нанести огромный вред, и даже увести за собой весь коллектив к конкурентам.

Удержание дистанции помогает сохранить рабочие отношения. Личное общение подрывает авторитет руководителя и усложняет решение вопросов кадровых перестановок. Сближение проявляется в мелких деталях, таких, как переход на «ты», использование ненормативной лексики в отношении сотрудников, общение на личные темы. Следует избегать подобных ситуаций.

Приятели не критикуют друг друга, не пытаются исправить. Но эффективный руководитель постоянно оценивает работу подчиненных, критикует, чтобы добиться перемен и развития. Не пытайтесь стать другом, ведь дружба – это союз равных, а отношения «начальник-подчиненный» не предусматривают равенства в полномочиях.