Начал я с формирования команды. В качестве подспорья уговорил коллегу с моей кафедры28, помогавшего мне с расчетом коэффициентов в «Омском беконе», перейти на завод на должность начальника отдела новых форм хозяйствования, который мы под него и создали. Затем я воспользовался мощным кадровым потенциалом, который был на заводе сформирован, но практически не использовался. Заводу повезло с хорошими психологами. Супружеская пара, после ленинградского университета29, создала на заводе социально-психологическую лабораторию, которая накопила достаточно интересный опыт отбора и формирования команды перспективных молодых специалистов в качестве кандидатов на конкретные должности – кадровый резерв. Но это был не формальный резерв, как тогда было принято на большинстве предприятий, а действующий, постоянно участвующий в тренингах и практических ситуациях. Например, они провели месячник управления на заводе, когда на всех ключевых постах полноценно работали «дублеры» из кадрового резерва. Если кто помнит, в свое время был телевизионный фильм по сценарию Валентина Черных «День приезда – день отъезда» с Георгием Тараторкиным и Ией Саввиной в главных ролях. Кстати, спектакль по этой пьесе много лет шел на сцене театра им. Моссовета. Так вот, в ходе написания пьесы Черных приезжал на завод и за основу сюжета взял этот самый эксперимент с работой дублеров.

Именно этот резерв я и взял за основу при формировании новых подразделений на заводе. Часть ребят согласилась пойти в отдел новых форм хозяйствования, а часть – во вновь созданный отдел маркетинга. Меня несколько удивило, что подавляющая часть ребят из резерва работала зампотехами (заместителями начальника цеха по технологии). Они как бы накапливались на этом уровне и дальше не росли. Разгадка оказалась проста. Большинство начальников цехов, замами которых являлись ребята, были существенно слабее их в профессиональном плане и, чтобы работа в цехе шла нормально, ребят и держали в качестве опоры начальников, часть которых попала на свои посты за заслуги в комсомольской и партийной работе. Так что, мое предложение пришлось ко времени и позволило ребятам выйти из этого карьерного тупика.

Для прояснения ситуации я заказал команду игротехников из Красноярска, которых знал лично – кого по аспирантуре, кого через знакомых. Ребята отработали честно, и после их работы стало ясно, что ничего на этом заводе нам изменить не удастся. Слишком крепко в руководстве сидели прежние навыки и ценности. От них постоянно можно было услышать: «ЦК поможет». Через полгода мой коллега по институту сообщил, что уходит – сердце не выдерживает. Через пару месяцев я тоже ушел, поскольку понял основную причину дискомфорта, который я испытывал, приходя на работу. У психологов, кажется, такая ситуация называется «сшибкой» – когда в подсознании сталкиваются две несовместимые установки. Я понял, что борюсь с руководством завода не «против», а «за» их интересы, а они отчаянно сопротивляются. Именно бредовость, нелогичность ситуации и разрушала меня изнутри. Доходило до того, что я мог придти с работы, прилечь отдохнуть и, проснувшись, умчаться на завод, приняв вечер за раннее утро. И только, дойдя по пустому заводу до кабинета, понять, что время перепуталось. Причем, сгущавшиеся сумерки по дороге я принимал за усиливающееся задымление с нефтезавода. Так недолго было доиграться и до психического расстройства. Я ушел. Через несколько лет завод стремительно покатился вниз. Сейчас по его территории бродят собаки, а в развалинах некогда шикарного заводского дома культуры ночуют бомжи. С ребятами же из кадрового резерва мы поработали еще на одном проекте, но об этом речь пойдет в следующей главе.