В этот день мне предстояло встретиться с человеком, которому поручили сохранять ключевые части прошлого Walmart и одновременно мудро выбирать, что можно перенять у тех, кто направляется в будущее. Дуг Макмиллон получал за эту работу щедрое вознаграждение – около 20 миллионов долларов в год наличными и акциями. Но его задача была нелегкой: в то время как Джефф Безос и остальные члены его команды в 1990-е и в начале 2000-х годов старались подчинить своей воле индустрию розничной торговли, Walmart долгое время относилась к онлайн-торговле как к забавному побочному проекту; создав отдельную штаб-квартиру в Кремниевой долине, руководство Walmart временами с легкостью забывало о ее существовании.

Трудно отказаться от собственной ДНК. А ДНК Walmart строилась на продажах в физических магазинах и высоких прибылях – на тех двух вещах, которые Amazon отвергала на протяжении большей части своей истории. В то время как Walmart приучила Уолл-стрит к регулярным прибылям, Безос проповедовал обратное. Мы инвестируем в рост, а не в прибыль, заявлял он Уолл-стрит, но однажды, когда мы захватим достаточную долю рынка, обещаем, что куча денег докажет нашу правоту. Amazon играла вдолгую, и инвесторы с Уолл-стрит не особо ограничивали свободу действий компании. Помогало и то, что первые полтора десятилетия своего существования Amazon пользовалась налоговыми преимуществами по сравнению с офлайновыми конкурентами (использовавшими физические магазины). Amazon была проворным, быстро развивающимся гигантом, в то время как успех Walmart, связанный с большими прибылями, и ожидания инвесторов, требовавших все большего, ограничивали гибкость гиганта традиционной торговли.

Однако Макмиллон был полон решимости пробудить Walmart от цифровой дремоты и признать экзистенциальную угрозу, исходившую от Amazon. На этом пути ему пришлось тащить многих ветеранов Walmart в новое будущее, которое могло оказаться некомфортным. Во время моего визита символы такой трансформации прослеживались также по всему Бентонвиллу вне стен Walmart. За день до встречи с Макмиллоном я встретился с одним из высокопоставленных лиц компании, чтобы пообедать в патио закрытого клуба BlakeSt., расположенного в отреставрированном фермерском доме 1887 года, реконструкцией которого занимался внук Сэма Уолтона. Неподалеку один из членов клуба плавал в открытом бассейне с регулируемой температурой. Кто-то назвал его бентонвиллской версией Soho House[6].

Вид на строительные краны был обычным делом для BlakeSt. – да и вообще для любого места в центре Бентонвилла; это походило на менее масштабную версию пресловутого бума в Сиэтле, в котором некоторые старожилы города винят Amazon и ее восхождение. Когда я использовал Lyft[7] для поездки по городу и мой взгляд скользил по ландшафту, таксист очень метко описал это: «Больше офисов, больше домов, больше всего».

Одним из главных компонентов такого «больше всего» стал новый строящийся комплекс Walmart площадью около 350 акров (около 140 гектаров). Он предлагал инфраструктуру и различные удобства, нацеленные на привлечение нового типа профессионалов, которые требовались Макмиллону и компании, чтобы продолжить модернизацию и защититься от наступления Amazon. Среди этих новых бонусов имелся тот, что заставил сотрудников удивленно переглянуться, поэтому генеральному директору пришлось упомянуть его дважды.

«Вы увидите улучшенную парковку, питание, фитнес и естественное освещение – да, естественное освещение», – писал Макмиллон, объявляя о новом роскошном комплексе в 2017 году. Ведь открытый в 1971 году главный офис Walmart в свое время был знаменит своей эстетикой голых помещений и – как подсказывает замечание Макмиллона – отсутствием окон. Однако старожилы компании задавались вопросом, как новый дом Walmart отразится на установках, которыми организация долгое время гордилась.