Когда мы присмотрелись к тому, что они делают, нам стало понятно, в чем дело. Их процессы главного календарного планирования и формирования расписаний для завода остались у них с 1950-х гг. Специалисты продаж и маркетинга считали, что единственный шанс получить готовым нужный продукт – производить постоянные изменения прогноза. Это был информационный эквивалент использования пилы для забивания гвоздей.
Хорошая новость в том, что они этого уже больше не делают. Они взяли на вооружение хорошую систему планирования ресурсов и занялись реальным главным календарным планированием и формированием графиков производства. Сегодня они изменяют прогнозы гораздо реже, управляют заводом более эффективно и имеют значительно лучший уровень обслуживания, нежели раньше.
С другой стороны, есть FMCG-компании (производители ходовых потребительских товаров, Fast Moving Consumer Goods), которые меняют свои «прогнозы» несколько раз в неделю. Обычно они получают данные с точек продаж от своих крупных клиентов и тем самым могут «заглядывать» прямо в розничную сеть «сквозь» систему распределения своих клиентов. Они могут пересчитать ожидающийся от своих клиентов спрос на следующие несколько дней, перепланировать свои календарные графики выпуска продукции и начинать производство[15].
Это – за пределами возможностей для большинства компаний сегодня. Если вы действительно реально не сильны в этом или в этом нет крайней необходимости, лучше обновлять прогноз раз в месяц. Он отлично подходит для осуществления объемного планирования продаж и операций, и вы всегда сможете перейти к практике более частого обновления прогноза, если это поможет вам привести спрос и поставки в соответствие на уровне номенклатуры.
Прогнозы ограниченные и неограниченные
Этот вопрос актуален для компаний, у которых спрос практически всегда превосходит предложение. Мы говорим не об отдельных превышениях в течение месяца или двух, а о хроническом превышении спроса над предложением. Такая ситуация возникает, когда компания намеренно отказывается инвестировать в производственные мощности или же использует какой-нибудь хронически редкий, но ключевой компонент или материал. Итак:
• Неограниченный прогноз – это то, что мы могли бы продать, если бы у нас была возможность производить или приобретать столько, сколько нам надо; будущие продажи не будут ограничены дефицитом ресурсов.
• Ограниченный прогноз – то, что мы можем продать, основываясь на реальных возможностях производства.
Так какой же прогноз будет применяться для таблиц и графиков объемного планирования продаж и операций? Многие компании в такой ситуации показывают как ограниченный, так и неограниченный прогноз. Однако для расчетов будущих уровней запасов и обязательств перед клиентами по поставкам правильно будет использовать ограниченный прогноз:
Начальные запасы – Ограниченный прогноз + План операций = Конечные запасы.
Если использовать неограниченный прогноз, то прогнозные материальные запасы станут отрицательными, что бессмысленно.
Кроме того, в случае использования неограниченного прогноза компания испытает еще более серьезную трудность с финансовым прогнозом. Проще говоря, за ту продукцию, которую компания теоретически может произвести, выручка не поступит. Она поступит только за то, что будет произведено и отгружено фактически. А это и есть ограниченный прогноз.
А для чего тогда нужно понятие неограниченного прогноза? Есть две причины.
• Мотивация. Некоторые компании умышленно показывают в своих таблицах и графиках неограниченный прогноз наряду с ограниченным. Это дает людям представление о том, сколько можно было бы продать дополнительно, если бы были налажены соответствующие поставки.