Удержаться на должности в начальный период означает проработать испытательный срок и подписать постоянный контракт с работодателем, если это требуется. Это главная цель и здесь не все просто. Автоматического контракта может и не быть, а ваши ошибки или недовольство вашей работой могут привести к тому, что постоянный контракт и не будет вам предложен. Учитывайте, что встречаются такие работодатели, которые на период испытательного срока специально нанимают людей на пониженную зарплату, выжимают из них, что можно, а потом увольняют, как не прошедших испытательный срок и приглашают другого сотрудника.

Уточнить обстановку на новой должности (особенно, в новой организации), это значит получить такую информацию, которой раньше не могло у вас быть – о положении дел, о людях, ваших сотрудниках и коллегах, руководстве, о реальных требования к вашей должности, об особенностях бизнеса и т. д. Эти сведения помогут оценить обстановку уже с вашего нового места и соответственно, более качественно планировать и выстраивать свою дальнейшую работу.

Важно не упустить вопросы взаимной адаптации руководителя и организации. Если посмотреть на содержание деятельности руководителя в начальный период, то можно увидеть, что новый начальник приспосабливается к новой организации. Но не только, и организация под влиянием активности руководителя, начинает изменяться, адаптироваться, как бы учитывать фактор нового менеджера.

Таким образом, с приходом нового начальника возникает и развивается процесс взаимной адаптации объекта и субъекта, и этот процесс в главном должен завершиться (лучше сказать – уложиться) в начальный период работы на новом посту. Конечно, когда говорят о взаимной адаптации, следует учитывать силу влияния отдельного человека на организацию и воздействия организации на отдельного человека. Причем, влияние человека на организацию, как в законах Ньютона, прямо пропорционально массе (уровню, высоте) данной должности и весу личности на этой должности.

С другой стороны, сила влияния организации на руководителя, в первом приближении, пропорциональна силе и общей массе данной организации и противостоять одному целой структуре, даже в малом, непросто и нелегко.

Но такое механистическое сравнение не исключает случаев битвы Давида и Голиафа. И в корпоративном управлении есть прецеденты, когда один, поставленный на достаточной высокий пост менеджер, фактически безнаказанно проваливший начальный период работы на новой должности, продолжает руководить, сознательно или по недомыслию, выходит против всей структуры и побеждает, например, путем развала этой структуры. И таких курьезов немало встречается в жизни.

Корпоративные войны ведутся не только между, но и внутри корпораций, и такие войны, в отличие от конвенциальных, с использованием оружия и военной техники, не прекращаются никогда. Истоки многих будущих побед и поражений лежат именно в результатах деятельности руководителя в его первые 100 дней на новом посту. Проиграв начальный период, как первое сражение, еще можно склонить победу на свою сторону в дальнейших схватках. Но, как всем известно, лучше не проигрывать…

Поэтому, тщательно спланированный, хорошо организованный, контролируемый и взаимный процесс адаптации нового руководителя к организации и организации к руководителю, принесет пользу обеим сторонам и является идеальным вариантом для победных первых 100 дней.

Цель 100 дней – практически подготовиться к дальнейшей полномасштабной и активной работе, которая должна развернуться после подписания постоянного контракта, имея для этого необходимые формальные полномочия. Чтобы уточнить свои планы, подготовить и создать свою команду для реализации своих планов, получить добро от руководства и нейтрализовать возможное сопротивление.