Предположим, что вы получили доступ к клиентской базе конкурента и теперь можете выбирать, в отношении каких клиентов направить свою активность по перехвату. Нужно ли выбирать из этой базы самых крупных клиентов? Далеко не факт! Самый крупный клиент не всегда является самым прибыльным клиентом, так как большие компании, осуществляющие закупки в крупных объемах, обычно требуют и скидок соответствующего уровня. В то же время мелкие клиенты также не являются самыми прибыльными, так как могут получать качественное обслуживание, непропорциональное их вкладу в прибыль. Поэтому наиболее прибыльные клиенты обычно не являются ни самыми крупными, ни самыми мелкими.
Существует правило Парето, которое в популярном изложении звучит следующим образом: «20 % клиентов приносят компании 80 % прибыли».
Правило Парето[17]
Когда в 1906 г. малоизвестный итальянский экономист Вильфредо Парето вывел математическую формулу, описывающую пропорцию распределения обладателей богатства, он и не подозревал, что с ней он «войдет в историю». Согласно этой формуле, на 20 % населения приходится 80 % национального богатства. Далее произошло обобщение этого принципа, согласно которому 20 % общего количества причин влекут за собой 80 % всех последствий, например 20 % покупателей приобретают 80 % товара.
«В действительности соотношение 20/80 более чем условно. Даже справедливое в начале века, распределение национального богатства в 1950–1960 гг. было 28 % на 72 %, а в 1990–2000 гг. истинное соотношение было близко к 26 % на 74 %»[18]. В отношении клиентов это соотношение составляет 30/70.
Исследования, проведенные профессорами Harvard Business School Купером и Капланом, позволяют сформировать новое соотношение – 20/225[19]. Оно заключается в том, что многие фирмы:
1) достигают точки безубыточности за счет обслуживания примерно 70 % своих потребителей;
2) еще 20 % потребителей, обычно средних по размерам, приносят 225 % прибыли;
3) остальные 10 % самых крупных клиентов реально приносят фирмам 125 % убытков.
В контексте перехвата это означает, что борьба за самого крупного клиента не всегда оправдана: часто выгоды от сотрудничества не оправдывают вложенных в клиента ресурсов компании.
Г. По способности к переключению. Еще одна полезная для целей перехвата сегментация клиентов позволяет оценить их по степени лояльности, которая является способностью, противоположной способности к переключению[20] (табл. 5).
Высокая способность к переключению зависит от нескольких факторов. Она может быть обусловлена, например, высоким уровнем неудовлетворенности текущим уровнем взаимоотношений со своим деловым партнером. Однако постоянная смена поставщиков со стороны клиентов может также являться и желанием пользоваться благами и бонусами, которые компании обычно дают своим новым клиентам.
Таблица 5. Классификация клиентов по способности к переключению.
Таблица 5 (продолжение).
Д. По закупочным стратегиям. Еще один вид сегментирования клиентов основывается на оценке их политики в отношении поставщиков. Классификация возможных типов политики приведена на рис. 7.[21]
Рис. 7. Матрица классификации клиентов по критериям «уровень способности по управлению поставками – тип закупочной стратегии».
Компании, ориентированные на выгоду. Данные компании осуществляют закупки у нескольких поставщиков (портфель поставщиков) и стараются получить выгоду за счет снижения шансов оказаться в зависимости от одного поставщика. Эти фирмы постоянно ищут и активно вовлекают новых поставщиков во взаимодействие. При принятии решений по закупкам ориентированные на выгоду компании во главу угла ставят качество.