Брэнсон начал переговоры с установки на сотрудничество, несмотря на то что компании были прямыми конкурентами. Его подход был мягким, но при этом настойчивым. Он не пытался демонстрировать силу или агрессивно отстаивать свои интересы. Брэнсон акцентировал внимание на том, как обе компании могут извлечь выгоду из сотрудничества. Например, он предлагал совместные маркетинговые кампании или обмен опытом в области обслуживания клиентов. Его речь была наполнена фразами вроде: «Мы не хотим бороться с вами, мы хотим создать что-то новое и инновационное, где обе стороны будут выигрывать». Это подчёркивало его стремление к взаимовыгодному партнёрству, а не к конфронтации.

Особенно выделяло Брэнсона, как доброжелательного партнёра, его внимание к человеческому аспекту переговоров. Он не просто говорил о бизнесе, он интересовался людьми, с которыми вёл переговоры. Брэнсон задавал вопросы об их личных интересах, рассказывал истории из своей жизни и создавал атмосферу доверия. Например, он мог начать встречу с шутки или рассказа о своём недавнем приключении, что сразу же разряжало обстановку и делало переговоры менее формальными. Его невербальное поведение демонстрировало дружелюбие: он часто улыбался, поддерживал зрительный контакт и использовал открытые жесты, что подчёркивало его искренность и готовность к диалогу.

Однако, несмотря на свою доброжелательность, Брэнсон не терял из виду цели. Он умело балансировал между мягкостью и настойчивостью. Например, когда British Airways выражали скептицизм по поводу его предложений, он предлагал конкретные аргументы, подкреплённые фактами и примерами: «Давайте попробуем на небольшом масштабе и посмотрим, как это сработает. Если положительных результатов не будет, мы всегда можем вернуться к исходной точке». Такой подход показывал, что Брэнсон готов идти на компромисс, но при этом не отказывается от своих идей.

Ещё одной отличительной чертой Брэнсона было его внимание к долгосрочным отношениям. Он понимал, что успех в бизнесе зависит не только от сиюминутных выгод, но и от того, насколько прочными будут отношения между партнёрами. Поэтому всегда подчёркивал, что его цель – не просто заключить сделку, а построить долгосрочное партнёрство: «Мы хотим быть не конкурентами, а добрыми соседями, которые помогают друг другу расти». У собеседников создавалось впечатление, что Брэнсон заинтересован не только в своих интересах, но и в их успехе.

Однако, несмотря на всю свою доброжелательность, Брэнсон не был наивен. Он понимал, что в бизнесе важно защищать свои интересы, и умел делать это мягко, но эффективно. Например, когда British Airways пытались использовать его доброжелательность в своих интересах, он не боялся обозначить границы: «Мы готовы идти навстречу, но только если это будет справедливо для обеих сторон». Такая речь показывала, что, несмотря на его открытость, он не позволит собой манипулировать.

Инноватор приходит на переговоры с блеском в глазах и головой, полной идей. Для него это не просто обсуждение условий, а творческий процесс, возможность найти новое, нестандартное решение. Он мыслит за пределами привычного, экспериментирует, комбинирует неожиданные подходы. Девиз «А что, если?» делает его вдохновляющим собеседником, но одновременно вызывает осторожность у более прагматичных участников.

Этот тип переговорщика всегда ищет новые пути. Он откажется от традиционного торга, предложив нестандартную модель сотрудничества, которая способна принести выгоду обеим сторонам. Предложения инноватора порой кажутся безумными, но при внимательном рассмотрении нередко оказываются революционными. Здесь же кроется и его слабость – возможная оторванность от реальности. Он так увлекается креативными идеями, что иногда не продумывает их практическую реализацию.