Следовательно, чтобы более продуктивно работать с теми ключевыми клиентами, которые является действительно «ключевыми» для бизнеса, нужна определённая классификация. Один из видов классификации я привожу ниже – это так называемая классификации по объёму закупок и частоте их совершения.

Такая классификация довольно проста и понятна – в соответствии с ней наиболее привлекательными являются те клиенты, которые помногу и часто покупают. Естественно, те партнёры, которые находятся в квадратах «AY-AZ-BZ», будут наиболее важными для компании. Потом – те, кто попадает в жёлтые квадраты. А вот на тех, кто и берёт мало, и делает это редко (красный квадрат) много времени тратить жалко.

Классификация неплохая, но она не даёт понимания того, насколько каждый отдельный клиент привлекателен для компании с точки зрения доходности. Можно часто брать и помногу, требуя за это также часто и помногу вложений со стороны производителя, что делает бизнес «демонстративным», но «непривлекательным».

На фармацевтическом рынке при работе с аптеками и аптечными сетями, которые являются основными партнёрами компаний-производителей, можно использовать несколько иные классификации, например, те, которые основаны на традиционных для фармы параметрах «потенциал-лояльность». Очень важно уяснить, что будет входить в эти понятия.

Остановлюсь на примере классификации некой вымышленной аптечной сети (АС).

Допустим, что «Потенциал» АС – это общий оборот продукции / продукции компании / отдельных категорий продукции за определённый период времени.

«Лояльность» – это то, как на рынке работает аптечная сеть, как она работает с производителем, и её условная «рентабельность» – MRE (Marketing Revenue to Expense).

Коэффициент MRE позволяет понять, какую часть своего дохода вы тратите на маркетинговую деятельность с аптечной сетью. Формула выглядит так: MRE = Затраты на маркетинг за какой-то период / Доход за тот же период. Под «доходом» подразумевается общий оборот с этой сетью, высчитанный во «внутренних» корпоративных ценах.

Теперь необходимо создать пропорции параметров, характеризующие как «Потенциал», так и «Лояльность». В моём примере «Потенциал» будет выглядеть как некая совокупность следующих параметров:

– общий товарооборот аптечной сети, в рублях, за год;

– товарооборот по портфелю фармпроизводителя, в рублях, за год;

– разница между долей товарооборота компании в общем товарообороте сети и среднерыночной долей компании, в %.

По данным, например, за 2018 год (такие данные будут и за последующие годы, только несколько позднее; пока же речь идёт о примере и принципе создания модели) общий товарооборот аптечных сетей находится примерно в таких диапазонах:

Тогда для построения матрицы «Потенциал» можно использовать следующий подход, который я уже описывал в книге «Как создать стратегию работы с аптекой. Практические советы», когда необходимо было оцифровать разные параметры для приведения их в единую систему:

Предположим, например, что все три параметра имеют равный вес. Тогда данные можно свести в одну таблицу, для каждого из параметров взять свой интервал, соответствующий определённому количеству баллов.

Например, если общий товарооборот сети находится в интервале «19—22» млрд. рублей в год, то данная сеть за этот оборот получает 5 баллов (из возможных 15 для «61 млрд. и выше»). Товарооборот компании в интервале «1,03—1,13» млрд. рублей в год даст ещё 10 баллов. Для небольших компаний интервалы собственного оборота могут быть изменены, общая сумма будет меньше, чем в моём приведённом примере.