Мы еще неоднократно будем обращаться к теме переговорных стратегий. Здесь осталось, пожалуй, проиллюстрировать обучающий компонент к этой теме.

Переговорные позиции и стратегии.

Техника.

Мы уже видели, что каждой стратегической позиции (далее – стратегии) должен соответствовать «набор» оснований: интересы – ресурсы (возможности) – ситуация.

Рассмотрим это в отношении каждой стратегии подробнее.

Коммерческие интересы определяют вашу стратегию настолько, насколько вы сами можете их (интересы) сформулировать. Возможно, это покажется странным, но менеджеры по продажам нечасто готовы сформулировать те интересы, которые они преследуют на переговорах. Проводя т.н. «полевое сопровождение», или «двойные» и «тройные» визиты с коммерческими представителями и их менеджерами, я чаще всего слышу, что целью встречи является «озвучивание» неких предложений.

Это словечко – «озвучивание» настолько плотно вошло в лексикон, что пора с ним разобраться. Что оно означает? А только то, что коммерческий представитель независимо от уровня компетенций и статуса ВОСПРОИЗВОДИТ сформулированное его руководством коммерческое предложение. И все… То факт, что с ним надо работать, готовить ответы на возражения, искать дополнительные аргументы, т.е. собственно вести переговоры, во внимание не принимается.

Именно поэтому после «озвучивания» наш представитель не знает, что ему делать дальше. Он воспроизвел сообщение и иссяк. При этом главное начинается как после этого самого воспроизведения. Обсуждение, дискуссия, уточнение ожиданий и потребностей, коррекция предложения – это отдается на откуп интуиции и везению переговорщика…

Интересы – то, что мы хотим СОЗДАТЬ вместе с потенциальным партнером. Это живая, подвижная конструкция. Механическое воспроизведение тут не сработает. Именно осознанный «проговор» вместе с непосредственным руководителем коммерческих интересов ДО переговоров создает уверенность у переговорщика и помогает ему сделать свое предложение осознанным и убедительным

Ресурсы переговорщика – это все возможности, которые он может использовать. Здесь также встречается немало ошибок. Наиболее распространенная – незнание переговорщиком границ своих полномочий, пределов маневра, который он может совершать в ходе переговоров.

Общение с представителями групп переговорщиков неоднократно подтверждало это мнение. Я был приглашен в состав группы по переговорам крупного иностранного производителя (сегмент FMCG) с представителями национального дистрибьютора этой самой продукции. Статус участников был достаточно высоким. При этом на предварительной встрече внутри команды от производителя говорили о чем угодно, только не о том, до каких границ он может дойти в целях компромисса. Не распределили между членами команды функции.

В результате практически сразу инициативу взял на себя руководитель, который, собственно, и вел переговоры. Для других членов команды эта ситуация была привычна, они на протяжении полутора часов обменивались короткими репликами, дожидаясь когда закончится диалог 2-х человек из 7 участвовавших во встрече.

Все, что необходимо было сделать ДО переговоров, делалось «на ощупь» во время их проведения. Результат – понадобились неоднократные повторные встречи участников встречи и неоднократная коррекция позиции, которая изменилась почти до неузнаваемости по сравнению со стартовой.

Вывод для руководителей. Вы либо доверяете своим переговорщикам и объясняете им, что можно и что нельзя и почему, либо все делаете сами. Но тогда откуда вы возьмете профессиональных и мотивированных сотрудников?