Помимо этих четырех систем, Р. Лайкерт выделяет и пятую, в которой все формально заданные полномочия исчезают.
Если присмотреться и подумать, то мы видим те же три основные стиля (К. Левина) с несколько большей детализацией. Далее мы будем использовать именно эти классификации.
От чего может зависеть стиль, который мы выбираем? Для понимания пер- вой плоскости моей 3D модели давайте немного познакомимся с упоминав- шейся методологией И.К. Адизеса. Он раскрывает свою теорию в книге «Управ- ление жизненным циклом корпорации»¹. Коротко изложу два основных аспекта его теории.
Первое: у любой компании есть циклы развития. Это своего рода процесс жизни
компании,
в
течение
которого
она
растет
и
развивается.
Но
на
этом
пути есть
«естественный»
ход
развития
(по
мнению
автора),
а
есть
«неестественный», который приводит в основном к задержке в развитии и на фоне конкурентной борьбы – к преждевременному «старению» и
«смерти».
Рисунок 1. Основные этапы жизни компании по теории И. Адизеса
На рисунке 1 изображены основные этапы жизни компании по теории И. Адизеса.
Основными причинами «нежелательного» развития являются роли ключе- вых компетенций, свойственные любой компании, – это второй аспект теории Адизеса. Автор теории выделяет четыре управленческие роли².
16 ¹ И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» (издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год)
² Там же, стр. 180
«Р» – производитель
Главной функцией руководства организации является роль «Р», делающая
организацию эффективной в краткосрочной перспективе. Роль «Р» подразуме- вает целенаправленную деятельность. Конкретное действие по обслуживанию (Perform) и удовлетворению потребностей клиентов, для которых организация и существует. Другими словами, организация должна нацеливаться на создание добавленной стоимости.
Менеджер должен прежде всего спросить себя, в чем заключается роль «Р»?
Кто клиенты его организации? Каковы их потребности?
Если организация выполняет роль «Р», то она оказывается эффективной, по- тому что удовлетворяет те потребности, ради которых существует³.
«А» – администратор
Чтобы обеспечить продуктивность в краткосрочной перспективе, менед- жмент должен заниматься регламентированием, планированием и организа- цией. Он должен следить за тем, чтобы нужные события происходили в нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности. Поэтому ме- неджеры должны думать линейно, логически строго и уделять внимание деталям. Роли «Р» и «А» могут обеспечить эффективность и продуктивность в кратко- срочной перспективе. Исполняя две эти роли, организация может стать прибыль-
ной в краткосрочной перспективе⁴.
«Е» – предпринимательство
Эффективность в долгосрочной перспективе.
³ И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» 17
(издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год), стр. 183-184
⁴ Там же, стр. 187
Роль, которая визуализирует будущее изменение потребностей и проак- тивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего, по И.К. Адизесу называется предпринимательской ролью (Entrepreneural role)⁵.
«I» – интегрирующая роль
Интегрирующая роль создает культуру взаимосвязи и родственности, воспи- тывающую уникальную организационную культуру.
Проводить изменение –
это
значит делать сегодня
что-то
такое, чтобы за- втрашняя ситуация
отличалась
от вчерашней. Интеграция не происходит сама по себе. Для ее осуществления необходимо прикладывать усилия. Менеджер, выполняющий роль
«I»
, должен быть активным и настойчивым
⁶
.
По мнению И.К. Адизеса, есть примеры организаций, которые управля- ются одним человеком, эффективно справляющимся с ролью осуществления обслуживания (Р), а также с администрированием (А) и предпринимательской (Е) ролью. Такие РАЕ-менеджеры принимают решения, сфокусированные на потребностях покупателей, а их организации демонстрируют высокую эффек- тивность – Р. Однако на моей практике такое сочетание компетенций очень редкое и несет большие риски для предприятия, так как уход такого универ- сального сотрудника часто приводит к «смерти» компании.