• НЕХВАТКА РЕСУРСОВ: у нас только один эксперт по системам планирования производства, но он в отпуске именно сейчас;

• ИЗЛИШНЕЕ ДАВЛЕНИЕ СО СТОРОНЫ ТОП МЕНЕДЖЕРОВ, С ОДНОЙ СТОРОНЫ, И ОТСУТСТВИЕ ИХ ПОДДЕРЖКИ, С ДРУГОЙ: для заключения сделки остался последний шаг, – провести встречу их вице-президента с нашим генеральным директором. Встреча не простая и наш генеральный избегает ее, так как боится испортить свой безупречный имидж, а отказ представляет угрозу для сделки, на подготовку которой потрачен год;

• ОБЩЕНИЕ С ТРОЛЛЯМИ: как замечательно общаться с теми, кто тебе нравится и с кем приятно проводить время, и как трудно идти на очередную встречу с хамоватыми представителями клиента, которые, кажется, специально, проверяют твою стрессоустойчивость и запас дружелюбия;

• КОГНИТИВНЫЙ ДИССОНАНС: с одной стороны, от него постоянно требуют подготовку важных миллионных сделок, от которых зависит бизнес компании, а с другой, не могут выделить секретаря для оформления авансовых отчетов и других мелких дел, отнимающих время…

Этот перечень не полон. Но вы должны понимать, что даже самым крепким канатом, если он всего один, вам не удержать и не «взять на абордаж» потенциального клиента. Нужно уже на ранней стадии осуществлять поддержку и помогать вашему менеджеру строить отношения с клиентом.

В вашей компании должна быть выстроена ВИРТУАЛЬНАЯ КОМАНДА по работе с особо важным заказчиком. Ее работой должен руководить… Кто бы вы думали? – Да, да! Все тот же менеджер по продажам! Задача топ менеджеров, включая директора по продажам, поддерживать его в этой деятельности, но не подменять. Давать советы, но не давить. Этот стиль управления можно назвать высоким искусством в стиле «коучинг».

К сожалению, нужно констатировать, что даже ведущие западные компании только сейчас начинают обобщать свой успешный опыт работы таких команд и пока не смогли построить из этого систему.

Один важный вывод, который делают такие компании – принцип «ONE VOICE», когда мнение компании озвучивает клиенту один человек и этот человек – менеджер по продажам.

Несколько лет мне довелось работать в одной компании с талантливым топ менеджером Алексеем Павловичем Шлыковым. Вот один из примеров того, как генеральный директор может грамотно обращаться со своими менеджерами.

Генеральный директор ФинХолдинга попросил приехать генерального директора ИТ компании А.П. Шлыкова для обсуждения изменений в договоре. Речь шла о сокращении бюджета. Я был менеджером, который отвечал за работу компании с этим холдингом. Алексей Павлович пригласил меня для беседы, попросил подготовить анализ и варианты, потратил час на их обсуждение. По дороге к клиенту мы еще раз детально обсудили разные вариант, выработали стратегия. На встрече все развивалось по нашему сценарию. Все вопросы и ответы были нами подготовлены и Алексей Павлович озвучивал их, периодически передавая мне слово и подчеркивая уважение к моему мнению, хотя мог этого не делать без ущерба для исхода переговоров. Когда нужно было подвести итоги обсуждения и огласить принятое решение, Алексей Павлович попросил паузу на 10 минут для проведения совещания со мной. Когда мы вышли в холл, он узнал мое мнение о ходе переговоров и попросил меня подтвердить, что мы действуем по плану и подтверждаем достигнутые только что договоренности. Через 10 минут мы вернулись к переговорам. Решение было согласовано с клиентом.

Просто? Понятно? Ничего нового и удивительного? Так и нужно делать?

А теперь скажите, – как часто генеральные директора компаний поступают так, как было описано выше?!