. С тех пор Walmart объявлял только цифры роста глобальной электронной коммерции, которые составляли 22 % в 2014-м, 12 % – в 2015-м и 15,5 % – в 2016 году[11]. Исходя из этого оборот в 2016-м можно оценить примерно в $ 20 миллиардов, то есть – около 4,4 % от общего оборота в $ 478 миллиардов[12]. Не слишком впечатляет, средняя цифра по рознице в США – 10 %. Темпы роста Amazon в те же годы составили 20, 20 и 27 %, т. е. отставание Walmart в онлайн-продажах постоянно нарастало.

Walmart необходимо было срочно что-то менять. Летом 2016 года он приобрел Jet.com – крупный розничный цифровой стартап – с тем, чтобы обеспечить себе взрывной рост электронной коммерции и лидерство в цифровых технологиях. Сделка стала суперновостью, отчасти – из-за цены: компанию с оборотом в $ 1 миллиард в год приобрели за $ 3,3 миллиарда. Walmart явно играл по правилам «новой экономики».

Почему Walmart выложил столь большую сумму (относительно приобретаемого денежного потока)? Нельзя ли было купить более эффективных цифровых игроков? Или инвестировать во внутреннее развитие? Именно это компания и делала с начала 2000-х годов, с момента, когда стало ясно, что онлайн-торговля рано или поздно станет серьезным вызовом для традиционных супермаркетов. Вот список цифровых бизнесов, которые он приобрел в 2010-х годах до сделки с Jet.com: Vudu (онлайн-контент, 2010), Kosmix (преобразованный в Walmart Labs, 2011), Grabble (интеграция касс и мобильных устройств, 2011), Small Society (создание мобильных приложений, 2012), Inkiru (предиктивная аналитика, 2013), Reclip.It (мобильное приложение для купонов, 2013), Yumprint (приложение, превращающее рецепты в списки для шопинга, 2014), Adchemy (управление рекламными кампаниями, 2014), Stylr (мобильное приложение, 2014), Luvocracy (платформа рекомендаций продуктов, 2014)[13]. Параллельно он активно развивал внутренними силами сайт Walmart.com. Однако ничто из этих действий не меняло траекторию растущего отставания от Amazon, в доле рынка электронной коммерции. Проблема была глубоко внутри Walmart: для того, чтобы успешно конкурировать онлайн с Amazon, он должен был вступить в конкуренцию прежде всего с собственными физическими магазинами. К этому компания долгое время была совершенно не готова.

Что изменило приобретение Jet.com? Какими оказались краткосрочные результаты сделки, скажем – первых 18 месяцев? Удалось ли добиться видимых успехов? В первом квартале корпоративного 2018 года онлайн-продажи Walmart выросли на 33 % в годовом выражении, что было явным признаком ускорения.

Можно было говорить о заметном прогрессе, но не о прорыве. Возможно, дело в чрезмерных ожиданиях, вполне понятных, когда в сделке уплачено $ 3,3 миллиарда за $ 1 миллиард оборота. Оптимисты говорили, что год – минимальный период создания прочной основы для быстрого роста. Пессимисты указывали на то, что компания закладывает фундамент цифровизации уже 15 лет, всё больше отставая от Amazon.com в электронных продажах. Вроде бы время совершить прорыв.

Существенный рост пришел в календарном 2018 году, когда продажи в электронной коммерции выросли на 40 %[14]. По итогам года доля Walmart на американском онлайн-рынке почти удвоилась – до 4 %[15]. Однако доля Amazon в этом же году составляла 48 %, очевидно, что для того, чтобы серьезно сократить разрыв, Walmart нужны будут сверхусилия. Вдобавок выяснилось, что рывок в доле рынка пришел за счет значительных финансовых потерь – убыток от онлайн-подразделения оценивался летом 2019 года в миллиард долларов[16]. Как мы увидим дальше, само по себе это – нормальное явление в мире цифровой экономики. Финансово Walmart может позволить себе такие убытки, однако они однозначно потребовали от него существенного изменения менталитета.