Из этой книги мне очень пригодились такие разделы: Планирование производства, управление производством, управление материальными запасами, календарное планирование методом критического пути, нормирование и учет труда.

Все, что для меня было понятно, и возможно применить в нашей практике я постарался взять на вооружение, и это имело отличную отдачу.

Одной из проблем, с чем пришлось смириться, и к чему требовалось приспособиться, были внешние производственные совещания. Их проводили разные начальники.

То, что это мог быть начальник стройки – это понятно. Но партийные боссы, как местного, так республиканского и союзного значения, это нет!

Они, таким образом, пытались провозглашать свою руководящую роль и создавать видимость участия в процессе. Приезжало много разных комиссий, с которыми также приходилось встречаться.

На этих совещаниях требовалось мгновенно отвечать на доклады и запросы строительных подразделений. Мы производили, и поставляли конструкции для таких направлений строительства, как промышленные здания, коммуникации, эстакады, бытовые помещения и прочее. Наименований конструкций было более сотни.

А строительных подразделений было более двадцати. Учитывая, важность персон, проводивших эти совещания на них обязаны были присутствовать только первые лица.

И вот на требование, какого-либо «начальника», который обязательно сваливал свои отставания от графиков на недостаток конструкций, что поставлял я, следовало отвечать. Обычно, они докладывали примерно так:

– «ПВ32» вместо 15 штук нам поставили всего две … – и так далее.

Порой его организация вообще не заказывала эти конструкции, он только собирался включить их в план, но уже требовал поставок.

 У меня с собой всегда был ворох сводок, составленных моими подчиненными. Я конечно по пути на это совещание просматривал бумаги, но держать всё в памяти было невозможно. Общую картину по всем нашим заказчикам я хорошо знал, но разбираться в деталях было сложно. Пришлось научиться импровизировать, а порой и блефовать. Главное выдерживать уверенный тон, чёткость и конкретность в ответах. Естественно после возвращения приходилось предпринимать меры, чтобы выполнить данные обещания. И так от совещания к совещанию и при этом не знаешь, какие к тебе предъявят требования, какую «телегу» вывалят в очередной раз.

Такое ручное управление было неприемлемым. Следовало выработать систему, которая способствовала бы ввести этот неуправляемый процесс в норму. И, несмотря на крайне незначительное время, которое оставалось от этой неблагодарной работы мы начали создавать систему.

В системе подготовки производства наши люди стали предварительно приезжать к строителям интересоваться их планами, поднимать рабочие чертежи и вместе готовить набор конструкций, который понадобиться в будущем заказном периоде. Этот сформированный объём заказов служил основой для подготовки производства. Прошло некоторое время и уже в наглую, строители не позволяли требовать от нас что попало. Для оперативной работы с заказчиками появился отличный работник – Сергей Егоров. Сергей контактный и цепкий человек внедрился в строительные подразделения. Его стали признавать. Он завоевал авторитет, и стал признанным комплектовщиком от нашего предприятия. Таким образом, я освободился от значительной части оперативок, на которые теперь стал ездить Егоров. Он оказался очень талантливым человеком. В сложнейший период строительства камского автомобильного гиганта его назначили начальником управления комплектации, которое осуществляло контроль поставок практически со всех предприятий нашего министерства, расположенных во всех регионах и республиках страны. Затем его перевели в Москву.