Слабая организация деятельности на процедурном уровне

Особое устройство нашего общества «община-коллектив-ячейка» сформировало специфические отношения к нему со стороны начальников самых разных уровней, они никогда не лезли внутрь этих кластеров и весьма приблизительно представляли себе, как они устроены и функционируют.

Взаимодействие управляемых и управляющих проходило на границе сред. И как не странно, эти отношения благополучно дожили до наших дней.

Есть такая шутка, что меньше всех знает, что реально происходит внутри организации её генеральный директор.

Надо признать, что большая часть наших управленцев и сейчас не особо стремиться вникать в операционные тонкости работы своих подчиненных и самоустраняются от организации их действий на процедурном уровне: – «…а должностную инструкцию напиши себе сам», «…вы же специалисты, вы там сами договоритесь между собой, как будете это делать».

А, кроме того, многие руководители реально не знают, какими способами можно организовать деятельность на уровне операций, по заданным критериям эффективности, как мониторить ее результаты, как их оценивать и как улучшать деятельность.

Если Руководитель плохо представляет себе, как устроена и функционирует его организация, то ошибок, при планировании и реализации изменений, скорее всего, избежать не удастся.

Выход за бюджеты, сроки и результаты проекта по проведению тех, или иных изменений связан, чаще всего, с недостаточным знанием своей организации и недооценкой условий, в которых проводятся изменения.

Стихийная самоорганизация

Там, где организация работы строится вокруг какой-либо производственной технологии – она изначально определена требованиями технологического процесса. Если такой привязки нет, способы выполнения работы складываются если не совсем уж стихийно, то в большинстве случаев явно не оптимально.

В российских компаниях недопустимо велика доля самоорганизации персонала в условиях отсутствия внятных установок по организации его деятельности. Такая самоорганизация больше похожа на «плохую свободу», т.к. чаще всего она строится не столько на принципах продуктивности и полезности, сколько на принципах «как это удобно лично мне и моему другу Васе».

Кроме того, если в компании несколько отделов построены на принципах локальной самоорганизации, то с большой степенью вероятности между ними возникают т.н. эргатические конфликты (конфликты между сложными самоорганизующимися системами), которые очень сложно преодолевать, особенно при функциональной структуре.

Сопротивление организационным изменениям в российских компаниях связано, в большинстве случаев – именно с фактором самоорганизации. Если работник сам придумал себе способы выполнения рабочих операций, он будет сопротивляться любым попыткам их изменить.

Самоорганизацией очень сложно управлять извне, потому что не понятны объекты управления в самоорганизующейся системе. Она продуктивна лишь в том случае, когда сформулированы все требования на входе и контролируются значимые выходы этого «черного ящика», т.е. качественно функционируют прямой и обратный каналы управления.

И то не всегда. В случае сложных систем возникает т.н. «операционная замкнутость» – невозможность локализации системы по входу и выходу. Выходы «черного ящика» могут определяться его внутренним состоянием, недоступным вышестоящему руководителю, и не являться реакцией на входной стимул.

Проведение изменений в таких самоорганизованных системах невозможно без предварительного обеспечения их управляемости.

Недостаточная степень управляемой сложности

Если задать вопрос управленцу «Чем Вы руководите?», то большинство, на него ответит более-менее точно – людьми, отделом, бригадой, предприятием, городом и пр. Это типичный ответ с позиции власти.