Поэтому я не устаю повторять: если у вас есть выбор – поступайте этично. Этичные поступки всегда окупаются. Если у вас нет выбора, значит, вы просто чего-то не заметили. Посмотрите еще раз и найдите его.

Вообще говоря, достаточно учитывать изложенные выше четыре базовых принципа, и вам не понадобятся организационные консультанты и организационные психологи. Но все мы знаем народную мудрость «хорошая мысля приходит опосля», и вполне возможно, ситуация такова, что без внешнихконсультантов или коучей уже не обойтись. Пара слов о том, как это делают специалисты по системной работе. Системное моделирование организационных систем, или организационные расстановки, выкристаллизовались из расстановок по Хеллингеру, которые уже лет тридцать используют для работы с самыми разнообразными системными проблемами.

Этот подход используют компании IBM и Lufthansa. Ему обучают специалистов нидерландского подразделения McKinsey и сотрудников российского МЧС. В основе «расстановочных» подходов, коих за эти тридцать лет появилось немало, лежит интереснейший феномен, называемый заместительским восприятием. Судя по всему, кроме известных нам пяти чувств, то есть зрения, слуха, осязания, обоняния и вкуса, люди обладают еще одним. Это чувство здорово выручало древних, например, при охоте на мамонтов. Древний охотник мог примерить на себя роль мамонта, в некотором смысле «стать мамонтом» и на уровне тела почувствовать, куда бежит или где пасется эта столь нужная в хозяйстве скотинка. У высших приматов, к коим относятся люди, есть даже отдельный орган для того, чтобы почувствовать эти ощущения. Называется он «зеркальные нейроны» (англ. mirroring neurons).

Это специальные структуры, которые очень плотно изучал итальянский ученый Иоахим Бауэр. В одной из его книг, «Почему я чувствую, что чувствуешь ты» [1], подробно описан и сам феномен зеркальных нейронов, и методика исследования. Так или иначе, с восьмидесятых годов XX века метод расстановок начал применяться как отдельный метод групповой работы, который заключается в следующем.

– Клиент озвучивает свою проблему или, иначе говоря, «запрос». О том, каким образом клиенту лучше сформулировать свой запрос или как мы можем помочь это сделать клиенту, мы еще поговорим, пока достаточно того, что запрос должен касаться непосредственно клиента и быть для него важным.

– Консультант, владеющий методом («расстановщик»), вместе с клиентом решает, какая именно из систем клиента больше связана с озвученной проблемой, какие элементы и связи могут быть важны.

– Далее участников группы просят побыть в «шкуре мамонта», то есть представить себя каким-то из элементов системы. Участника вводят в модель, что физически выглядит следующим образом. Клиент или консультант находят для него место в пространстве, буквально «ставят» его туда и вслух или про себя четко проговаривают, чью именно роль он исполняет. Это может быть роль конкретного человека, роль группы людей, например, организации или подразделения, или даже роль достаточно абстрактных понятий, например, прибыли или долгов. Если все сделано правильно, через несколько минут этот участник, называемый обычно «заместителем», начинает чувствовать в теле ощущения, которые он четко определяет как «не свои». Они, как правило, хорошо чувствуются на уровне кинестетики и четко отличаются от того, что человек ощущает в обычной жизни. Что характерно, ощущения не меняются, если мы вводим на одну и ту же роль разных «заместителей» и не зависят от того, знает ли «заместитель», чью роль он «замещает». В 70% случаев «заместители» дословно повторяют фразы друг друга и озвучивают одинаковые чувства, еще в 15% есть очень незначительные отличия. Таким образом, в 85% случаев участники произносят практически идентичные фразы и говорят об идентичных ощущениях, при этом они могут не знать, чью роль они играют. То есть можно утверждать, что эти ощущения связаны именно с системой, а не с личностью участника. Поскольку участники могут не знать ни о том, кого «замещают» в выстроенной модели, и сам клиент никак не властен над их поведением, можно утверждать, что отражаемые ими ощущения соответствуют не «легендам» и «историям», а тому, что происходит в системе на самом деле. Если «заместитель» ничего такого не чувствует, это тоже очень важная информация для ведущего. В конце концов, он в этот момент чувствует, что ничего не чувствует.