В ходе построения системной модели методом организационной расстановки в системную модель поставили заместителя на роль «Лидирующего принципа немецкой компании», заместителя на роль мелких продавцов, которого назвали «Трейдерами», заместителя на роль ресторанчиков, которого назвали «HoReCa» и заместителя на роль частных лиц, которого назвали «Люди». «Трейдеры» и «HoReCa» встали близко от «Лидирующего принципа немецкой компании» и было видно, что между ними хороший контакт. Заместители подтвердили, что они видят друг друга и им нравится смотреть друг на друга. Однако «Люди» не могли подойти близко к этой группе. Они грустно стояли поодаль. Тогда мы ввели в модель еще одну фигуру, «Лидирующий принцип российского представительства». «Люди» немедленно встали с ним рядом и было видно, что они вполне нашли свое место. «Лидирующий принцип немецкой компании» был суров, но сказал, что пока рядом с ним «Трейдеры» и «HoReCa», все хорошо. А «Люди» пусть стоят около «Лидирующего принципа российского предприятия». Так что и ДНК организации со временем может включать в себя какие-то новые части, но все же обычно это самая устойчивая часть организации. Традиции важны, но в нашем турбулентном мире иногда могут мешать и даже привести компанию к гибели.

Мы уже говорили о личных и коллективных фильтрах восприятия. Фильтры – это то, как мы сортируем входящую информацию. На что обращаем внимание, что опускаем, что считаем более важным, что менее. Например, как мы расставляем приоритеты по важности, если речь идет о выборе между людьми, месте, времени, смысле действий, самих действиях и вещах? Что важнее для нас – глобальные процессы или детали? Как выстроена наша мотивация, стремимся мы чего-то избежать или, скорее, чего-то достичь? Ориентируемся на процесс или результат? Таких континуумов, то есть диапазонов восприятия, известно больше пятидесяти. Каналы восприятия у людей симметричны, чтобы понять, как человек видит мир, достаточно послушать, как он говорит.

Как-то, на одном из совещаний по стратегии организации, я взял лист бумаги и нарисовал профиль первого выступающего. Взял еще один лист и нарисовал профиль второго. Слушая и одновременно рисуя профиль третьего директора, я понял – что-то тут не то. Возникло смутное ощущение дежа вю.

Когда я начал в четвертый раз рисовать одну и ту же картинку, меня осенило. Эти люди работают вместе уже лет по пять-десять. Да и становится человек топ-менеджером вовсе не случайно. Руководители организации выбирают друг друга, они постоянно вместе, и их ментальные фильтры полностью синхронизированы. Известно, что в женских коллективах даже месячные циклы синхронизируются, на уровне физиологии. Что же говорить о мужской психологии и о мозге! Мужчины видят мир одинаково. И топ-менеджеры, судя по всему тоже, причем независимо от пола. Идиллия. Оборотная сторона этой идиллии в том, что они и не видят его совершенно одинаково. Целые области мира оказываются в слепом пятне. Это не означает, что они всегда согласны друг с другом и не могут иметь совершенно противоположные мнения. Но это будут мнения об одном и том же. За или против, но они будут считать важным одно и то же. На том совещании долго обсуждалась, как мне помнится, проблема больших складских остатков. Эта проблема стояла (и по-прежнему стоит) перед директорами уже лет семь, на ее преодоление потрачена уйма времени, денег и нервов.

В моей картине мира эта проблема решается достаточно просто – нужно бло добавить одну строку в отчет о прибылях и убытках региональных компаний и убрать одну строку из отчета о прибылях и убытках управляющей компании. Чтобы стоимость денег, замороженных в складских запасах, возмещала не материнская компания, а регион. «Кто девушку ужинает, тот ее и танцует». Кто забил склад товаром на годы вперед, тому и платить за вынутые из оборота средства. Тогда, после первого же отчета о прибылях и убытках, в котором будет ясно видно, как операционная прибыль «съедается» процентом от стоимости складских запасов, региональный директор мгновенно поменяет свою линию поведения в этом немаловажном вопросе. Сам, без всяких внешних понуканий и наказаний.