И, наконец, разработка стратегии невозможна без глубокого понимания клиентов и внедрения инноваций и изменений. К сожалению, об этом забывают многие лидеры.

Во-вторых, первоклассный сервис – это безупречные процессы. Бизнес-процессы – некий скелет, без связности и бесперебойной работы которого предоставление наилучшего обслуживания невозможно. Если раньше каждый отдел (маркетинг, e-commerce, продажи, клиентский сервис) занимался только своей «частью» опыта клиента – тем, что зависело непосредственно от них, – сегодня любая команда должна принимать во внимание каждую точку взаимодействия клиента с бизнесом, чтобы создавать для потребителя уникальный опыт вместе, единым фронтом. Здесь на первый план выходят стандарты и процедуры, согласно которым работают сотрудники, а также управление опытом клиента с постоянным мониторингом и улучшением всех рабочих процессов.

Печально, но я часто наблюдаю ситуацию, когда компания в своей работе опирается на методики, принципы и регламенты десятилетней давности, которые ни разу не пересматривались и не менялись. Еще хуже, когда существующие процессы и процедуры работают против клиентского сервиса.

В-третьих, первоклассный сервис – это люди. Администратор, сотрудник кол-центра или курьер – именно они напрямую контактируют с клиентами, представляют ваш бизнес и создают о нем впечатление. Мотивированный и неравнодушный персонал, который делает свою работу с любовью, – ключевое условие первоклассного сервиса, потому что такие люди всегда делают чуть-чуть больше.

Не могу не напомнить, что сотрудники – это ваши «внутренние клиенты», поэтому успешный бизнес начинается с внимательного отношения именно к ним. Как сказал британский миллиардер Ричард Брэнсон: «На первом месте стоят не клиенты. На первом месте – сотрудники. Если вы будете заботиться о своих работниках, они будут заботиться о клиентах». О персонале и о том, как с ним работать, мы поговорим в книге далее; но сразу отмечу, что здесь важна именно постоянная работа со своими людьми, как и предоставление им возможностей принимать решения самим. Эту мысль прекрасно выразила американская журналистка Лорен Фридман.

Как три составляющие модели влияют на первоклассный сервис.

Фитнес-клуб с бассейном, куда мы с дочерью ходили, закрылся, и я начала искать другие варианты. Позвонила в один из известных сетевых клубов сегмента премиум, клиентом которого раньше была, и попросила предложить варианты для посещения бассейна только в утренние часы для себя и дочери. Сотрудница начала рассказывать мне о всевозможных картах и абонементах. Спрашиваю:

– Вы услышали мой запрос? Зачем мне информация про тренажерный зал и групповые занятия, если у меня есть конкретный запрос на бассейн?

Оказалось, что таких абонементов у них нет. В итоге по WhatsApp мне отправили информацию о различных клубных картах.

На следующий день сотрудница клуба позвонила. Не уточнив, удобно ли мне говорить, сразу спросила о моем решении. Абонемент оказался довольно дорогим, поэтому я спросила, можно ли оплатить 50 % сейчас и 50 % через месяц. Сразу получила ответ: «Нет, это невозможно». К сожалению, всю сумму сразу я внести была не готова. На что она сказала: «А если я согласую с руководителем, сможете завтра подойти оплатить?».

Я почувствовала, что ей важно лишь выполнить план – закрыть некий объем персональных продаж, – а вовсе не удовлетворить мои потребности как клиента. На это я отреагировала: