Неизбежны трансформации внутренней структуры под воздействием изменений стратегии организации, масштабов ее деятельности – возникают холдинги, конгломераты, происходит выделение филиалов, дочерних предприятий с образованием и без образования юридического лица.

Одним из примеров этих структур является корпорация «Virgin Group», включающая в себя примерно 300 независимых компаний, занимающихся авиаперевозками, мобильной связью, космическим туризмом, звукозаписью и торговлей ее результатами и многим другим.

Состав корпорации постоянно меняется, так как компания – инструмент для достижения цели. Если компания не выполняет возложенных на нее функций, корпорация от нее отказывается, «теряет ветви», но сохраняет и укрепляет «дерево» в целом.

Как утверждает создатель и руководитель «Virgin Group» Р. Брэнсон, ни одна компания не застрахована от перемен – одни компании, входящие в корпорацию, открываются, другие исчезают, и это нормально.

Коммуникации – это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или группами. Чем более достоверной, своевременной и полной информацией располагают члены коллектива, тем эффективнее их деятельность, потому что неопределенность, неуверенность в завтрашнем дне является чрезвычайно негативным фактором. Задача коммуникаций – обеспечивать перемещение информации как по вертикали, т. е. между различными уровнями управления, так и по горизонтали – между членами организации, находящимися на одном уровне. Значение коммуникаций в жизни организации невозможно переоценить: с их помощью распоряжения руководства доводятся до всех членов коллектива (так называемая вертикально-нисходящая информация), посредством коммуникаций снизу вверх поступают отчеты о выполнении распоряжений и указаний. Это восходящая информация, или обратная связь, без которой практически невозможно иметь представление о реальном положении дел в организации. Степень информированности, как показывают социологические обследования, – неотъемлемая составная часть мотивации коллектива; без информации невозможно осуществление контроля. Организация коммуникаций выступает одной из важнейших задач менеджмента.

Коммуникационные сети организации во многом повторяют ее организационную структуру, поскольку в обязанности руководителей любого ранга входит, с одной стороны, донесение информации до подчиненных, с другой – предоставление информации руководителю. Однако организационные структуры формируют лишь формальные коммуникации, помимо них в каждой из организаций существуют неформальные коммуникации в виде сплетен, слухов, всякого рода домыслов и т. д. Роль неформальных коммуникаций достаточно велика, тем более что, как мы уже говорили в гл. 1, значительную роль в жизни организации играют неформальные группы, часто использующие неформальные коммуникационные каналы. Чем эффективнее действует формальные, официальные коммуникации, тем меньше места остается для неформальных коммуникаций, роль которых, как правило, негативна. При том, что коммуникации во многом повторяют организационные структуры, существуют и свои специфические модели коммуникационных сетей (рис. 13).

Каждая из представленных моделей имеет свои достоинства и недостатки. Модель «круг» используется, как правило, для организации свободного обмена мнениями на конференциях, симпозиумах, семинарах. Она не предполагает какого-либо руководителя информационного обмена, и каждый из членов коммуникаций является одновременно источником и получателем информации.

Модель «звезда» характерна для организаций с незначительным количеством сотрудников (малых предприятий), в которых существует возможность получения информации каждым из членов коллектива непосредственно от руководителя. Она способствует высокой степени контролируемости коммуникационного процесса, облегчает обратную связь, сводит к минимуму искажения информации и позволяет мобильно использовать ее и корректировать. Если организация превышает 10–15 человек, возникает потребность в более сложных коммуникационных сетях типа «шпора», «палатка», «дом». Особенность модели «шпора» в том, что руководитель организации А передает информацию членам коллектива уже не непосредственно, а через менеджеров среднего звена Б и В, которые, в свою очередь, являются источниками информации для своих подчиненных. Количество блоков в «шпоре» может быть довольно большим (5-10), и это усложняет информационный процесс, поскольку возникает множество возможностей корректировки как нисходящего, так и восходящего потока информации. Г, Д и остальные члены коллектива, находящиеся на одной горизонтальной коммуникации с ними, получают информацию в том виде, в каком им передают ее Б и В, что уже само по себе включает возможность ее искажения. Б и В, в свою очередь, могут фильтровать ту информацию, которая по обратной связи поступает от Г, Д и других членов коллектива. В результате А получает информацию, отличающуюся от той, которая существует в действительности.