– оргструктура не нацелена на конечный результат, так как он зависит от взаимосвязей между подразделениями, а они отсутствуют;

– у руководителей среднего звена нет реальных полномочий и ресурсов;

– постановка задач и их решение замыкаются внутри функционального подразделения. Генеральный директор перегружен текущими делами, так как все замыкается на нем;

– противоречия, объективно возникающие между функциональными подразделениями.

Рис. 8. Функциональная структура компании «Веселый турист»

Все руководители подразделений стремятся добиться высокой эффективности организации в целом, но пути достижения этой эффективности у них различны. Для производственников главное направление повышения эффективности – снижение издержек и повышение качества продукции, что, несомненно, требует стабильности ассортимента и больших масштабов производства.

С точки зрения работников службы маркетинга, эффективность достигается за счет обновления ассортимента, постоянного привлечения дополнительного круга покупателей. Они солидарны с производственниками в том, что, чем ниже издержки, тем при прочих равных условиях выше эффективность организации. Однако они понимают, что обновление ассортимента и его выход на рынок требуют дополнительных расходов, во-первых, на освоение новой продукции, а во-вторых, на рекламу этой продукции. Тем самым понятия минимума или оптимума издержек для производственников и маркетологов будут неодинаковыми. Определенные противоречия возникают и между производственниками и финансистами, производственниками и отделом социальных проблем. Эти противоречия действительно объективны, и их устранение является серьезной проблемой для любой организации, осуществляющей развитие производства как по объему, так и по ассортименту.

При широком ассортименте функциональная структура становится ограничителем; она не позволяет получить полную информацию об эффективности производства отдельных позиций и сформировать оптимальный ассортимент, что служит важнейшим направлением роста конкурентоспособности. Достаточно вспомнить пример с компанией «Кока-кола», которая в начале своей деятельности выпускала множество разнообразных продуктов. Собственно кока-кола среди них занимала незначительное место. Общая рентабельность компании находилась на среднем уровне, и никто не занимался анализом прибыльности ассортимента. Будучи проведен, этот анализ показал, что единственным высокорентабельным продуктом является именно кока-кола, а все остальные либо убыточны, либо низкорентабельны. Переход на производство только кока-колы резко изменил уровень рентабельности и положил начало успешному функционированию компании, продолжающемуся и по сей день. Рассмотренные выше противоречия и недостатки были в определенной степени решены в конце 1920-х гг. с появлением дивизиональных типов внутренних структур.

Суть дивизионального принципа построения внутренних структур состоит в том, что общие вопросы, касающиеся компании в целом, такие, как стратегическое планирование, финансы и некоторые другие, решаются в штабных подразделениях, а оперативные – в департаментах, построенных по продуктовому, потребительскому или региональному типу.

Несомненным достоинством дивизиональных структур является то, что под началом одного руководителя объединяются производство, реализация, маркетинг, касающиеся данного продукта, группы покупателей или регионов. Это облегчает осуществление корректирующих мер в том случае, если возникают проблемы в любом из звеньев производственного процесса, и устраняет противоречия между производством, маркетингом, финансами, отмеченные при характеристике линейно-функциональной структуры.