Далее, П. Друкер утверждает, что управлять переменами нельзя, но их можно опережать, и даже направлять, что тоже теоретически не вполне точно. «Направлять перемены» – это уже управлять ими. Кроме того, управлять изменениями, в том числе опережать их или генерировать их направление, вполне можно и даже нужно. Да, изменения будут сами возникать вне зависимости от нашей воли, их не остановить, и надо только быстрее поворачиваться, в этом он абсолютно прав: «браться за строительство будущего довольно рискованно, но не браться – еще хуже». Но эта мысль была не нова уже в конце прошлого века. Билл Гейтс говорил: «либо быстрый, либо мёртвый», а Томас Питерс: «стратегия необходима, поскольку будущее непредсказуемо».

И в остальном Друкер настаивает на довольно банальных утверждениях, с поправкой на оригинальность его собственных туманных формулировок. Он пишет, что современный менеджмент не может далее строиться на «заданных технологиях», «формах конечного использования продукции», которые стали ограничением, он должен основываться на «воспринимаемой потребителем ценности» и его решениях по располагаемому им бюджету. Как новую теоретическую основу менеджмента он представляет утверждение о том, что в сферу ответственности менеджмента входит всё, что оказывает влияние на производительность, результативность деятельности организации – внутри и вне её. Вот и всё…

Как вполне правомерно сетует В. Н. Смирнов, да и не только он, Друкер, поставив вопрос о необходимости новой парадигмы менеджмента, не смог сам выйти за рамки действующей, прежней парадигмы. Смирнов называет её парадигмой «менеджмента результата» в своей книге[5]. Этому устаревшему подходу сам Смирнов противопоставляет «менеджмент победы». В прежней парадигме менеджмента всё подчинено достижению конечного результата, но она должна смениться на парадигму «менеджмента победы». Граница между результатом и победой может показаться эфемерной, но победа это не только результат, но еще и «праздник личной или командной победы», что имеет принципиальное значение. В «менеджменте победы» результат – это лишь средство достижения победы, торжества человека. Опорой этих довольно поверхностных воззрений для Смирнова служат и зарубежные работы. В частности, речь о «бизнесе победы» Роберта Эвангелисты[6]. Бюрократия, иерархия и автократия в «менеджменте результата» должны уступить место «спортинг-менеджменту» побед – соревнованию, творчеству и иным возможностям самореализации «человека труда» в бизнесе. Так позиционирует Смирнов один из стилей руководства – коучинг. Он искренне считает это «сменой парадигм», называет «научной революцией» в менеджменте – спортивной, «которая если ещё не началась, то вероятно скоро начнется». По его утверждению, спортинг – вот менеджмент ХХI века!

Если серьёзно, всё это свидетельствует о том, что к началу ХХI в. наука осознала, что менеджменту нужна новая специально научная единая теоретическая основа. Стало понятно, что менеджмент, как теория администрирования бизнеса, перестал работать. Этой проблеме посвящена известная работа К. Клока и Дж. Голдсмита[7]. Иными словами, «получилось так, что принципы управления, которые выдвигались в рамках данной парадигмы, советы по способам ведения управленческой деятельности не только перестали приводить к желаемым результатам, но даже наоборот – стали приводить к негативным последствиям. А успех всё чаще сопутствовал тем, кто действовал в соответствии с принципами антименеджмента»[8].

Значит ли это, что следует отказаться от всех разработок в рамках менеджмента за прошедшие годы? «Вероятно, развитие новой парадигмы управления, отвечающей требованиям формирующегося общества знаний («общества науки»), является важнейшей задачей учёных. При этом речь не может идти об отрицании всего, что было сделано в менеджменте за предыдущие 100 лет. Опираясь на прошлое, предстоит создать новую науку управления…»