Мы топчемся на месте из-за того, что не можем протолкнуть и реализовать критически важные идеи. Время от времени я выполняю функции консультанта в различных комитетах в Дели и выступаю в роли государственного эксперта. У меня была возможность откровенно поговорить с нашими министрами. Так вот, индийскому политику приходится поддерживать сложный баланс в правительстве, где все еще доминирует дух социализма. Быть законодателем в такой системе – значит договариваться с центральным и местными правительствами о финансировании, добиваться действий от инертной бюрократии, проводить рабочие планы через разные, часто не связанные между собой государственные ведомства, удовлетворять требования избирателей и каким-то образом удерживать власть на протяжении наших непредсказуемых избирательных циклов. Все эти разнонаправленные силы и давление ведут к тому, что в политике сиюминутная потребность берет верх над важностью, тактика преобладает над стратегией, а покровительство имеет приоритет перед общественным благом. Результатом становится цинизм. Он явно прозвучал в словах одного выдающегося политика, который в ответ на мои идеи сказал: «Я не вижу особого смысла разговаривать с вами. Вы не приносите ни денег, ни голосов».

Во время таких разговоров я чувствовал себя страшно далеким от нового национального оптимизма и быстро растущих индийских рынков. Когда приоритеты и побудительные мотивы так сильно различаются, непросто найти общие позиции между правительствами, предпринимателями, средним классом и бедными. В действительности наши экономические идеи в последние годы находят еще меньше поддержки, чем когда-либо.

Мне посчастливилось занять уникальную наблюдательную позицию. В индийской политике я, конечно, аутсайдер, но то же самое можно сказать и о бизнесе. Как соучредитель компании Infosys и человек, проработавший в ней 26 лет, я могу называть себя предпринимателем. Однако Infosys занимается информационными технологиями, поэтому ее проблемы сильно отличаются от тех, что выпали на долю индийской промышленности. Мы работаем на международных рынках, и неразвитость инфраструктуры нас не затрагивает, все, что нам нужно, – это провода и компьютеры. Проблемы с рабочей силой и забастовки, от которых страдают традиционные отрасли в Индии, нас почти не касались. Государство долгое время не видело в нас «традиционного» бизнеса, поэтому регулирование на нашу сферу не распространялось, и мы не чувствовали ограничений, душивших предприятия в обрабатывающей промышленности и сельском хозяйстве. Нам не нужно сырье – железо или уголь, – а следовательно, нет необходимости вступать в контакт с государственными компаниями, контролировавшими эти ресурсы. Мы не нуждались в выстраивании взаимоотношений с бюрократами и периодических визитах в Дели, а потому не входили в круг «своих» предприятий, чьи связи с правительством давали преимущества и одновременно налагали ограничения.

В культурном отношении мы тоже выделялись: семеро худощавых (сейчас в это трудно поверить!) инженеров, предпринимателей в первом поколении, решивших попробовать себя в бизнесе. В то время, когда в индийской промышленности преобладали семейные фирмы, наша ситуация была аномальной. Их владельцы обладали огромными финансовыми и производственными ресурсами. Это неизбежно развращало, но хотя часть из них сохраняла компетентность, довольно многие компании управлялись бессистемно, а мелкие акционеры редко получали доход. Деятельность этих компаний зачастую была непрозрачной, а отчетность вводила в заблуждение. Например, они показывали завышенные цены на сырье или на импортные средства производства и занижали объем продаж. В те времена бытовала шутка о том, что владельцы этих компаний имеют «доход до инвестиций». Отраслевые эксперты криво усмехались: «Эти фирмы могут обанкротиться, но их владельцы – никогда».