В самом деле, некоторые респонденты (19 процентов) сказали, что доверие могло бы подсластить пилюлю, но большинство указало на другие факторы. Результаты приведены ниже[26]. Доверие к источнику критических замечаний оказалось на десятом месте.
Мои усилия признали и оценили – 53 %
Замечания были по делу – 51 %
У меня была возможность подробно обсудить высказанные замечания – 40 %
Тот, кто высказал замечания, выслушал меня – 29 %
Мы с критиком вместе оговорили дальнейшие шаги – 25 %
Я заранее знал, что состоится критическая беседа – 24 %
Замечания были более конкретными – 24 %
После высказывания замечаний меня спросили, что я о них думаю – 22 %
Я смог понять, каких перемен от меня ждут в дальнейшем – 20 %
Я доверял человеку, высказавшему замечания – 19 %
Замечания высказал другой человек – 13 %
Посмотрите на ответы, занявшие пять верхних позиций. В глаза бросаются два вполне очевидных мотива. Во-первых, сотрудники хотят, чтобы их усилия признавали. (О том, как лучше выстроить похвалу, мы поговорим в одной из глав книги.) Думаю, сам этот факт вас не удивил. Каждому хочется, чтобы его труд ценили – особенно старшие по должности. Во-вторых, многие порадовались бы возможности рассказать свою версию истории. Посмотрите на ответы со второго по пятый. Сотрудники чувствовали бы себя лучше, если бы им дали шанс исправить и уточнить ошибочные утверждения, обсудить сказанное, совместными усилиями найти решение. Похоже, когда дело касается обратной связи, нам нужен хороший слушатель, а не хороший оратор. Исследователи установили: если сотрудники считают, что руководитель умеет слушать, они, как правило, положительно оценивают его замечания.
Восприятие критических замечаний очень важно. Когда сотрудники слышат в свой адрес конструктивную критику и понимают, что руководитель старается помочь их росту, позитивные сдвиги не заставляют себя ждать. Сотрудники, довольные обратной связью, чаще демонстрируют творческий подход к делу и реже изъявляют желание покинуть компанию[27], [28]. Они склонны поддерживать решения руководства, а рабочие задачи считают сложными и увлекательными.
Интересно, что ключевую роль играет реакция сотрудников. Исследования позволили установить, что качественная обратная связь способствует творческому подходу и уменьшает текучесть персонала; при этом ни в одной из работ не приводятся дословные высказывания руководителей[29]. Ни один исследователь не сравнивал конкретные замечания с какими-либо образцами «правильной» критики. Никто даже не спрашивал руководителей об их намерениях. Во всех случаях главным было то, что сотрудники верили в заботу руководства. Я вовсе не призываю лицемерно изображать сочувственный интерес, если вы в действительности его не испытываете. Суть в другом: чтобы наладить эффективную обратную связь, нужно сосредоточиться на том, какого отношения к себе хотят сотрудники. Как мы знаем, они хотят, чтобы их выслушивали.
Представление о критической беседе как двустороннем процессе может показаться несколько нелогичным. В конце концов, дело руководителя – сообщать работникам, что получается, а что нет. Он же следит за выполнением общих задач, поэтому видит картину во всей полноте. С этим, конечно же, не поспоришь. Однако, разбирая примеры необыкновенно продуктивной обратной связи, приведенные в работах Ким Скотт, Рэя Далио, Маркуса Бакингема и Эшли Гуделл, нельзя не заметить в них нечто общее – двусторонний характер общения. Вместо привычного монолога, когда один человек говорит другому, что хорошо, а что плохо, происходит диалог – как в истории Мауры из фитнес-клуба. У них с Самантой состоялась беседа. Маура применила немало грамотных приемов: показала, что принимает интересы Саманты близко к сердцу, признала и похвалила ее способности и с ловкостью, достойной джедая