Ключевое слово – стратегия. Это бюджет, это деньги, колоссальное количество денег, которые выделяются компанией на рекламу и анализ. Представляете себе, какие убытки несет компания, не верно определившая своего потребителя, а главное, спрос на свои товары или услуги, которые обуславливаются многими факторами? Сейчас очень модно говорить о «болях» клиента, и, эти темы очень важны и продуктивны, если компания подходит к их решению « с умом».

Цикл PLAN-DO-CHECK-ACT безусловно, работает при тесном взаимодействии процессов «маркетинг-продажи», но, сегмент взаимодействия только на этапах отчетности.

От того и руководители направлений должно быть разными – хороший аналитик и хороший продавец – это разные люди. С разным складом ума, социальным и аналитическим отношением, их нельзя сравнивать, а тем более, «смешивать».

Если в компании, в которой эти два понятия существуют вместе, придется с этим жить, и просто грамотно отнестись к процессу аудитирования для поиска дальнейших улучшений, но делить KPI и аудитировать по разному для оценки «узких мест» будет необходимо, а главное – отдельно показывать процессы на карте взаимодействия процессов – тоже. Маркетинг в процессах управления, продажи в процессах жизненного цикла продукции.

Процессы измерения, анализа и улучшения:

Многие компании процессы измерения, анализа и улучшения и вовсе не выделяют, отдельно от остальных, а делают составной частью одного из процессов управления, и, это их право. Важно не следовать процедурам, а следовать им по «здравому смыслу». Мне очень нравится как в стандартах серии ИСО МЭК говорится об этом, о том, что компания всегда должна руководствоваться, в первую очередь, «здравым смыслом».

Это аккредитованные и аттестованные лаборатории по метрологическому контролю обеспечению, экологическому, химическому, санитарному контролю, контролю качества продукции, процессы системы менеджмента качества, управления рисками, все те процессы, которые используют подходы и инструменты, позволяющие анализировать, систематизировать и, создавать базы данных для улучшений деятельности компании.

После выделения процессов необходимо их между собой увязать и представить их взаимодействие на документе, который, как правило, называется «Карта взаимодействия процессов», либо, «схема взаимодействия процессов», не суть.

Я уже немного по ней «прошлась», и, неоднозначно намекнула на то, что эта схема должна быть простой и читаемой. Многие компании «рисуют» карту их взаимодействия на нескольких десятках листов, выделяют массу подпроцессов или субпроцессов, что делает документ нечитаемым и совершенно бесполезным! Для кого эта «ценная» информация?

Очень здорово, что используется ARIS, IDEF 0, но… Если не выходит на первый взгляд разобрать, что к чему, эта практика не несет в себе никакой ценности, подумайте об этом. Это – не круто, если это не читаемо, не понятно и к этому полагается прочесть дополнительную инструкцию по использованию.

Постарайтесь работать со схемой взаимодействия процессов, которая умещается на одном листе, нам важно из этой схемы понимать взаимодействие процессов разных уровней, понимание, кто есть кто в компании.

Понимать то, как процессы соотносятся между собой, можно использовать разные цвета, к примеру, во многих компаниях процессы управления представляют красными квадратами, процессы производства синими, процессы управления ресурсами – зелеными, процессы измерения, анализа и улучшения – желтыми.

Зачем расписывать это на Карте взаимодействия, если можно все прекрасно расписать в форме непосредственно самого процесса? (к каждому отельному процессу своего рода «досье», с информацией о входах, выходах, ресурсах, суб-процессах и прочим).